En un campo basado en nuevas y originales ideas no es una gran sorpresa que hay tantas definiciones para el término ‘innovación.’ Aún así, la creación de una definición clara es fundamental para la formación de la cultura de la innovación en su organización y le ayudará a determinar qué recursos asignar a su programa.
Num momento em que a inovação e o desenvolvimento de novos produtos são vitais para se manterem competitivas, as grandes organizações estão buscando maneiras de gerar e executar novas ideias de produtos, enquanto mitigam riscos. Cada vez mais, essas empresas procuram criar uma cultura de startup como um meio para gerar inovação.
设计思维教练是设计思维工作坊的灵魂人物。在工作坊中教练不是最终给出解决方案的人，所有的决定都是由不同背景组成的团队自己决定，每个人都贡献着自己的创意和经验。身为设计思维教练，要信任自己的团队一定可以做出好的东西，并且要不断不断地去激励团队中的每一个成员协作，分析并提炼出观点，最后做出一个解决方案的原型...
“ 我喜欢设定字体，我喜欢撰写代码，我喜欢解决问题、面对挑战…… 但在2014年，设计者之间90%的.文化都让我想呕吐。向别人介绍自己是一位设计师时，我畏缩不前。这真的让人崩溃…… 总的来说，目前的设计文化让我受挫的原因在于设计很少面对真实世界的问题，更多是在编织神话和讲故事。”
创新意味着放弃安全感。每个幸存的具有一定规模的企业，好像中年职业人，有着自己知识路径、坚持与骄傲。创新颠覆意味着摧毁他们多年经营的庇护所。物理上的山洞消失了，还存在着心理上“老窝”。好比流浪在旷野的原始人爸爸Grug，仍然习惯性地新的山洞。
如果你在 google中搜索在中国或美国的工作满意度，出来的结果无一例外——“不满意”、“只有 6%的中国劳动者表示对他们的工作上心”、“ 80%的美国年轻人（ 20~ 30岁）表示不愿继续从事当下的工作”……
年轻的英国设计师Peter Smart 用五十天时间，在欧洲旅行2517英里，发现并尝试解决五十个日常生活中的设计问题。他以24 小时为一个周期，观察、思考、提出解决方案，并据此制作了“50天50个挑战” 网站(50problems50days.com)。Peter Smart以设计挑战自我，创造独特的人生体验。他的思考也为“设计思维”的学习提供了启发。
我们采访了爱立信东北亚区研发中心张正明先生。在爱立信，他们正在使用一种名为Innova的系统化的创新平台，初衷是要培养和释放员工的企业家精神。如今，这一平台已经拥有6000名企业内部用户，催生了超过4000个创意，其中超过450个创意获得平台提供的第一轮资金支持，45个获得第二轮资金支持。已经有5个创意变成了公司的产品功能，为公司创造了巨大的商业价值。
孙悟空与新思课，天生一对儿！两者的理念与个性完全契合。 新思课延续“设计思维”方法与观念的同时，逐渐加入本土化的内容与方法，课程团队的探索紧紧围绕着含义丰富的字母“D”。 D意味着：设计（Design）、颠覆（Destroy）、发现（Discover），与众不同（Different），新维度（Dimension）、讨论（Discuss）、多样性（ Diverse）、决断（Decide）等等。 所有参与者都希望通过课程成为D－THINKER。而孙悟空天生就是真正的D-THINKER。孙悟空拥有我们期待D－THINKER的全部特质。
Uma série de novidades tem surgido em torno de design de modelos de negócios novos e inovadores. Mas o que significa projetar um novo modelo de negócio? Como você aplica design thinking à inovação em modelo de negócios?
A economia global da inovação está viva e bem, de acordo com um relatório de pesquisa recente com organizações que ativamente desenvolvem e implementam novas tecnologias e soluções em uma variedade de indústrias.
Escrevi recentemente um artigo que traçou uma nova abordagem para o desenvolvimento e apoio de incubadoras e aceleradoras de inovação dentro de organizações corporativas. O artigo parece ter tocado um nervo devido ao número de pessoas que chegou a mim para oferecer suas experiências com incubadoras / aceleradoras. Enquanto recebi uma gama de opiniões, fiquei realmente mais interessado nas histórias de fracasso.
As origens do 'crowdsourcing' vêm muito no mundo dos negócios. O termo é amplamente aceito como tendo sido cunhado pela revista Wired em 2006, em artigo analisando como as empresas estavam começando a terceirizar tarefas, normalmente entregues por um indivíduo a um maior número de pessoas, na expectativa de que obteria resultados mais rápidos por um preço menor. Desde então, o uso de técnicas de crowdsourcing em negócios está mais estabelecido. Crowdfunding, por exemplo, tornou-se uma maneira comum de levantar fundos, enquanto os clientes Spigit Engage fornecem um grande exemplo de como as empresas estão aplicando crowdsourcing para o processo de inovação.
À medida que os líderes empresariais buscam impacto adicional dos Programas de Inovação, novas formas de alavancar e escalar os recursos existentes são exploradas. Uma abordagem é conectar ideias geradas externamente com redes de funcionários inovadores, para gerar impacto de negócio adicional.
Com tanto foco na criação de incubadoras e aceleradoras de inovação corporativa, mais atenção deve ser dada à manutenção de conexões efetivas de funcionários de volta nas unidades de negócios que apoiarão as ideias recém-formadas.
