创新管理 – 中文版块

在接下来的30分钟里，我们暂且不考虑利润表和资金流动情况，而是考察一下你的商业模式，找出你在创造、传递和获取价值方面强于或者弱于竞争对手的因素，评估一下其中的关键驱动力。 在这篇文章中，我们将为您呈现一种能简化您工作任务的工具，这种工具已经被企业高级管理者们锤炼了15年之久，这种工具不管是在初创企业还是在跨国公司中，都对品牌提升和业绩提升起到了关键作用。

当我向听众问及“你是否具有创造力？”这个问题时，我发现只有半数的人认为自己是有创造力的。即使对于那些从事产品开发或者市场规划这些本应具有创造性的人亦是如此。事实上，创新活动有部分因素取决于胆量和信心，这主要来自于个人自信状态。所以我认为有必要拓展一下我们对于什么是创造力这个概念的认识--这里有7种产生创造力的方法。我相信你肯定是至少属于其中一种。

最近商界最热门的话题之一是创新，越来越多的公司正在生产新产品，提供新的设计服务，使他们的客户大为惊叹并不断掏钱包。唯一的问题是：大多数的革新并不是异常新鲜，与众不同或引人注目。结果，多数创新的努力幸运地为自己买单，只有少数创新真正赚到了利润。

随着组织对系统创新的需求越来越强烈，建立一个统一的创新管理标准就成为持续创造价值的前提条件——无论这个组织是历史久远的还是新建的，是大型还是小型的，是公立的还是私立的。

这篇文章主要探讨企业，尤其是中小型企业应该投入多少精力在创新战略管理。有很多创新案例都是因为一个试验或失误，最终却幸运的成功了吗？通过研究罗夫数据库中1500多个中小型企业，发现创新过程中战略重点会确保利润的增长。

你是那种总能想出好点子的人吗？如果不是，你认为有可能通过学习和训练变成那样的人吗？洛桑国际管理发展学院教授比尔菲舍尔给你一个肯定的答案。

创新是什么时候开始？是从起初就开始的？还是在创新被采纳的时候？还是等到创新都已经过时的时候？多么有趣的问题，因为在每一阶段都有其独特的意义而且是完全不同意义。英国历史学家大卫•埃杰顿在他的书《The Shock of the Old》中仔细地讨论了关于采纳与主导的之间的问题，及其与他所谓的“应用主导的历史”的关联，以此来评价创新带来的实际影响。

面对日益变化的世界经济环境，尤其是在市场和公司产品竞争日趋激烈的背景下，我们对公司战略的建议变成“更多的创新”，这也成为了一种趋势。然而创新并不是轻而易举就可以学到的。本文中洛桑国际发展学院的教授比尔费舍尔深入探讨了创新这一课题。

几乎没有哪一次的技术创新会对如此多的市场产生影响-----音乐界、硬件供应商、劳动力市场、艺术家和消费者本身。这便是iPod产生的过程。为了使音乐更具有便携性，苹果的设计者和工程师聚在一起联合开发了iPod。史蒂夫乔布斯还是运用他典型的做事风格，通过建立广泛合作，并捆绑产业利益的方式来为音乐产品定价，这种方法可以解决所有利益相关者的问题。一个不管多么明智和奇特的想法，只有在与其他想法相互碰撞，一同工作时才会达到完美的效果。iPod的故事对于团队合作和决策领导力都是一门很好的教程。

大家普遍认为大公司的寿命长，相反亦然。其实公司的寿命正随着变革速率增加而逐渐缩短。急剧变化的形势给每家公司带来越来越多的挑战，而解决这种困境的方式之一就是创新。但事实证明不是所有形式创新的价值都同等重要。本系列文章的主题——商业模式创新已经被证实为是获得竞争优势的重大来源。本文章将对商业模式创新的各个方面进行阐述，尤其将着重于公司与客户之间的关系，以及公司怎样更全面地理解相关理念，掌握系统化的观点，以帮助他们了解企业与其相关行业和经济大环境之间的关系。

大家普遍认为大公司的寿命长，相反亦然。其实公司的寿命正随着变革速率增加而逐渐缩短。急剧变化的形势给每家公司带来越来越多的挑战，而解决这种困境的方式之一就是创新。但事实证明不是所有形式创新的价值都同等重要。本系列文章的主题——商业模式创新已经被证实为是获得竞争优势的重大来源。本文章将对商业模式创新的各个方面进行阐述，尤其将着重于公司与客户之间的关系，以及公司怎样更全面地理解相关理念，掌握系统化的观点，以帮助他们了解企业与其相关行业和经济大环境之间的关系。