En un campo basado en nuevas y originales ideas no es una gran sorpresa que hay tantas definiciones para el término ‘innovación.’ Aún así, la creación de una definición clara es fundamental para la formación de la cultura de la innovación en su organización y le ayudará a determinar qué recursos asignar a su programa.
En ciudades de todo el mundo una guerra fea se está luchando por compañías de taxi "tradicionales" en contra de una nueva forma de competencia de Uber y otros servicios de intercambio de transporte. Este artículo señala tres cosas compañías de taxi tienen en común con las empresas del pasado.
¿Cómo crear innovaciones que los clientes no esperan pero que amaran? ¿Cómo crear productos y servicios que son distintos de aquellos que dominan el mercado e inevitablemente apasionan a la gente? Un gran descubrimiento ha intrigado la literatura de gestión en las últimas décadas: la innovación radical, un poco riesgosa, sin embargo es una de las mayores fuentes de competitividad en el largo plazo. ¿Pero es realmente asi? Lee más en este artículo por Roberto Verganti, Profesor de Gestión de la innovación y autor del libro “Design-Driven Innovation”.
En su reporte de investigación “Desafío CEO 2014”, The Conference Board enumera los 10 retos más importantes que enfrentarán los Directores Generales en 2014. La innovación se ubica en el 3er sitio en la encuesta de 1020 respuestas, a la par con la excelencia operativa. La innovación era el principal desafío en 2012, y en 2014 sigue siendo número 1 en China. Este artículo analiza el tema de la gestión de la innovación desde la perspectiva de la Alta Dirección.
Es de suma importancia encontrar a un líder de negocio que pueda cuestionar la importancia de la innovación no sólo para promover el crecimiento dentro de la empresa, si no para asegurar su propia supervivencia. Estos líderes de negocio han invertido de manera significativa en sus iniciativas de innovación para respaldar esta importancia. Sin embargo, un estudio de Accenture en 2012 encontró que más de la mitad de los ejecutivos corporativos estaban decepcionados con sus resultados y el retorno de sus inversiones en innovación.
Las alianzas estratégicas son en manera eficaz para proporcionar diversidad de recursos y conocimientos, y ganar la entrada a nuevos mercados. Las grandes empresas han entrado recientemente en alianzas con organizaciones del sector público para apoyar la innovación en las PyME, combinando las agendas públicas y privadas. Este artículo examina la estructura y gestión de estas alianzas estratégicas, sus prácticas e inhibidores y cómo estos afectan las diferentes partes implicadas.
En este artículo, el profesor Jean-Philippe Deschamps, analiza los imperativos para un sistema eficaz de gobierno de la innovación. Los resultados de la innovación a menudo no dependen directamente del modelo de gobierno utilizado. Por el contrario, los resultados de la innovación reflejan la fuerza del compromiso y la participación de la alta dirección, y la credibilidad, las habilidades y la energía de los actores que adoptan la misión del gobierno.
Hoy en día, las empresas incluyen a una mayor variedad de grupos de interés en el proceso de innovación que antes. Un colectivo tan diverso aporta diferentes perspectivas y competencias, sin embargo, también plantea nuevos retos para las empresas. Este artículo presenta algunas ideas de las capacidades que se requieren para una empresa líder en un proyecto de co-creación con grupos de interés, actuando como un director de orquesta de las partes interesadas.
Un estudio reciente del Centro de Investigación de la Innovación Reino Unido propuso examinar cómo las empresas estaban utilizando la innovación abierta. El informe hace una comparación de la reflexión de los estilos de innovación de las empresas. Esto indica que las empresas que operan en la innovación abierta en dar y recibir ideas de lograr mayores tasas de innovación y de crecimiento de los ingresos.
Las compañías visionarias no sólo tratan de ver el futuro - crean el futuro. La historia de la innovación está repleta de ejemplos de errores de apreciación respecto a la dinámica de las nuevas tecnologías. Dos años antes de la quiebra de Polaroid, Morgan Stanley hizo la siguiente declaración: "Estamos actualizando a Polaroid para tener un mejor desempeño en los nuevos productos ...
En el mundo de híper-innovación cada empresa tiene que hacerle frente a lo desconocido. Idris Mootee de Idea Couture echa un vistazo al mapeo del espacio en blanco, una herramienta para superar tus miedos.
El ambidextrismo organizacional se está convirtiendo en un factor clave para el éxito en muchas industrias. Con una correcta ambidestreza, las empresas pueden balancear de manera óptima la innovación radical e incremental. Esta es la primer entrega de un artículo de dos partes co-escrito por Frank Mattes y Ralph-Christian Ohr de innovación integral. En esta entrega mostramos la necesidad del ambidextrismo organizacional, introducimos el concepto, mostramos cómo puede ser implementado y damos dos casos de empresas líderes en Alemania.
En su último estudio sobre Excelencia en la Innovación Global, Arthur D. Little, proporciona pruebas concluyentes de qué prácticas de innovación separan a los mejores innovadores dentro y a través de una amplia gama de industrias. El estudio se enfoca en la relación entre el éxito en la innovación – basado en el impacto de la innovación – y el desempeño en la innovación – basado en un marco global que desglosa las actividades de innovación en diferentes áreas y busca la adopción de las mejores prácticas en cada una de ellas – y está disponible como kit de herramientas en línea. El kit es de fácil acceso y proporciona retroalimentación valiosa sobre el desempeño en innovación por comparación con sus pares, incluyendo las oportunidades de mejora.
Rechazando la limitante creencia de que la innovación es trabajo únicamente de Investigación y Desarrollo, los líderes de las empresas altamente innovadoras se esfuerzan bastante en inculcar que “la innovación es trabajo de todos” como una misión de la organización. En este artículo, los co-creadores del acelerador de innovación, Jeff Dyer y Hal Gregersen comparten ideas y ejemplos a seguir para asegurar que la innovación comienza desde la parte superior y llega a la parte inferior de la organización.
Para tener éxito en la innovación radical de modelos de negocio se requiere que las empresas vayan más allá de los modelos tradicionales: las ideas son sólo una parte de la ecuación de la innovación. La implementación del modelo de negocio requiere de cambios estructurales en la organización, de lo contrario, se quedara atorado como un bonito modelo dibujado en papel.
