第1部分：在大规模定制时代的竞争

“顾客永远是对的”这个口号正在被赋予新的含义，它意味着管理个性化的产品的能力是确定你的公司能否跟上竞争的决定因素。在本系列的第一部分中，在大批量定制、个性化和开放式创新领域领先的专家弗兰克·皮勒，讨论了大规模定制的目标、范围和核心能力。

原文：Part 1: Competing in the Age of Mass Customization（第1部分：在大规模定制时代的竞争）

“客户才能决定一个企业是什么”（德鲁克，1954）。德鲁克动情的说法表明，从客户的角度管理价值链的能力决定着很多企业的竞争力。今天这种能力的一个重要组成部分，就是制定一个满足日益增加的差异化的客户需求的战略。

拥有特别巨大购买力的消费者越来越多地试图通过独特的产品来表达他们的个性。对此一个可能的解释是，出现了越来越多的单身家庭、人口结构转变、对设计的方向的要求、和对质量和功能的新认识、以及买方对耐用和可靠的产品的特定需求等等。因此，制造商们被迫创造出越来越丰富的产品组合来得到多样化的收入，因此生产过程也成了一个一个的单元。公司必须单独处理客户的需求。

什么是大规模定制？

20世纪90年代初以来，大规模定制已经成为实现这一目标的主导思想。根据约瑟夫·派恩（IBM执行官转行的顾问和作家，他是大规模定制概念之父），的观点，我们将大规模定制定义为：“开发、生产、销售、并提供物美价廉的商品和服务，这些商品和服务有足够多的种类和定制品种，几乎每个人能精确的找到他们想要的东西”。

…我们的目标是为客户提供他们想要的东西，当他们想要的时候。

换句话说，我们的目标是为客户提供他们想要的东西，当他们想要的时候。作为一个商业模式，大规模定制提供了一个有吸引力的商业命题，它通过直接解决客户的需求、有效利用资源、同时又不产生过多的成本的方式来增加价值。这在当竞争不再仅仅是基于价格和稳定的质量的时候显得尤为重要。

大规模定制的范围

当提起大规模定制的话题时，电脑供应商戴尔公司成功的商业模式通常被认为是一个最令人印象深刻的例子。戴尔的增长和成功是基于公司能够生产满足个性化电脑需求的能力，能够精确满足个别客户的需求并生产这些产品，没有成品商品的库存风险，获得订单后才开始生产（和交付）。

但除了戴尔，还有很多其他公司成功采用大规模定制的例子。考虑一下下面的例子：

• 潘多拉电台将人们从传统的通过调台的方式寻找自己喜欢的音乐的模式下解放出来。客户最初提交一组自己喜欢的歌曲，潘多拉从这些信息中识别出大量的适合客户偏好的音乐，然后作为一个用户自定义的无线道播放这些歌曲。2010年夏天，潘多拉电台的4800万听众通过他们的音乐版库和70万追踪工具创造了超过5亿的个性电台，平均每个听众每月收听11.6小时。
• BMW的客户可以使用在线工具包用他们自己的图形或照片来设计迷你库珀车的车顶，它通过先进的数码印刷系统用一个特殊的金属箔来打印。该工具包可以使宝马公司进军售后市场，这个市场以前是由专门的公司垄断的。此外，迷你库珀的客户还可以选择上百种汽车组件，因为BWM能够根据每个买家的个性订单按需生产汽车。
• SELVE，一个设立于伦敦和慕尼黑的女性定制鞋制造商，是一个很好的例子，公司与客户可以在传统商店和在线商店相互沟通。SELVE允许其客户通过选择各种材料和设计方案来创建自己的鞋子，为了获得鞋子的真实的试穿感受，还可以用3D扫描工具扫描顾客的脚。训练有素的顾问可以在商店里提供意见，在线商店提供重新订货的需求。鞋子是在一个中国的专门的工厂定做的，并在两周内交付。客户得到专门服务的成本在150和450欧元之间，并不便宜，但相对一个传统制鞋厂商（开价在1000欧元以上），很多消费者还是可以承受的。

…在消费市场，我们今天知道几乎所有大的消费品牌都至少有一个大规模定制的方案。

在消费市场，我们今天知道几乎所有大的消费品牌都至少有一个大规模定制的方案。耐克、阿迪达斯、乐高、宝洁、联合利华、雀巢、玛氏、乐高、和其他许多公司，都从大规模定制投资中获利。在这一系列文章中，我们将对这些例子作一些更详细的说明。

在工业市场的大规模定制

然而，大规模定制是企业对企业（B2B）的市场的遗产。德国机床行业的成功，带动德国经济在动荡的时代领跑，例如，一个直接结果是这些公司具备了有效地定制自己的产品来满足非常不同的世界各地的客户的需求的能力。

美国电力转换公司（APC）是一个伟大的B2B定制的案例。 APC销售、设计、生产、交付、安装大型复杂数据中心的基础设施系统、以及这些系统组件。这家公司大规模定制战略的核心，是一个基于模块的产品范围和正在使用的产品销售和订单处理的配置系统。此外，该公司已经实施了一个新的制造概念，它涉及到在远东地区大规模标准组件的生产，以及根据客户订单的地点，从世界各地的生产基地中选择距离最近的地点完成最终组装。

应用大规模定制原则的结果是，一个完整的周期整体交付时间减少了约16至400天。此外，生产成本显著降低。与此同时，该公司推出新产品的能力大幅提升。由于采用了模块化的系统架构，新的组件技术可以短短几天内集成，而不是像以前一样需要几个月。

基于每个人是不一样的这样的事实来获利

所有这些例子有什么共同点？无论产品类别或行业，这些企业已经把客户的差异化需求转化为机遇来创造价值，而不是把差异化变成一个问题来克服，挑战传统的大规模生产“一刀切”假设。

基于每个人是不一样的这样的事实来获利，这是大规模定制的精髓。

基于每个人是不一样的这样的事实来获利，这是大规模定制的精髓。然而，在实践中应用这个看似简单的道理实际是相当复杂的。在这一系列文章中，我们建立了“定制500强”案例库，这是大规模定制领域最大的标杆研究项目（www.mc-500.com）。这项研究让我们来分析一些事实，分清那些正在努力开展的大规模定制的公司的成功因素。

我们将探讨成功的大规模定制战略共同的元素和特点。我们将表明，大规模定制是指针对客户的需求调整组织生产开发流程的能力。

开展大规模定制工作的三大核心能力

在我们的研究中，我们发现，受益于大规模定制的企业已经实施了三个基本能力：

• 解决方案空间的定义，即组织基于客户需求的分歧识别产品或服务的属性的能力，
• 强大的流程设计，即能够重新使用或重组现有的组织和供应链资源的能力，
• 选择向导，即帮助客户识别需求，或建立他们自己需求解决方案的能力。

我们将介绍一些公司可以使用的方法和措施，来建设这些能力，这些方法和措施将在以后的一系列文章中贡献出来（第3，4，5和6部分）。在我们继续更深层次的讨论之前，将大规模定制和创新管理之间的关系作一个简短的评论。实施大规模定制既需要产品创新也需要流程创新。我们将在后面的讨论中看到，大规模定制业务空间的发展，它不是一个简单的确定人们希望选择什么以及将客户的差异化需求转化成有意义的产品架构的任务。更有甚者，我们发现许多企业是在流程创新的过程中建立起来的一个大规模定制系统。大规模定制本身可以看作是一种商业模式的创新，对组织的变革有很强的要求。在本系列的第7部分，我们将讨论这方面的更详细的内容。

作者：弗兰克·皮勒

编辑：Erik Chang 张正明