Innova：爱立信如何激励和管理创新

我们采访了爱立信东北亚区研发中心张正明先生。在爱立信，他们正在使用一种名为Innova的系统化的创新平台，初衷是要培养和释放员工的企业家精神。如今，这一平台已经拥有6000名企业内部用户，催生了超过4000个创意，其中超过450个创意获得平台提供的第一轮资金支持，45个获得第二轮资金支持。已经有5个创意变成了公司的产品功能，为公司创造了巨大的商业价值。

Innova：爱立信如何激励和管理创新

“ Innova 将设计思维作为一个整体引入组织结构并带动创新实践。现在这种创新实践正逐步扩散到全公司的范围。”
——张正明

如何激发员工的企业家精神？

作为一家老牌移动通讯设备商，爱立信正借助一种名为Innova的创新项目孵化机制，激发并管理企业内部创新。

2010年，爱立信创立Innova平台，初衷是要培养和释放员工的企业家精神。如今，这一平台已经拥有6000名企业内部用户，催生了超过4000个创意，其中超过450个创意获得平台提供的第一轮资金支持，45个获得第二轮资金支持。已经有5个创意变成了公司的产品功能，为公司创造了巨大的商业价值。

那么，设计思维是如何在Innova平台中发挥作用的？这是我们非常感兴趣的话题。很有意思的是，Innova并不借助设计思维方法产生最初的创意，而是用设计思维来评估现有的创意，并促进创意由最初的概念向商业化方向发展。

即时通讯工具，如Facebook的WhatsApp、微软的Skype以及腾讯的微信正以前所未见的速度增长。2015年9月，WhatsApp月活跃用户突破9亿。这意味着WhatsApp每天处理的信息量比全球手机短信总量多出一倍。这一惊人的数字剧烈搅动着传统电信运营商的细分市场，并影响到经济的整体发展态势。作为全球最大的移动通讯基础设施、软件及服务提供商之一，爱立信，这家来自瑞典的移动通讯设备商为全球40%的移动流量提供传输网络。他们如何面对急剧变化的市场环境？

Innova：爱立信的多层次创新机制

面对来自新兴市场的挑战，爱立信CEO Hans Vastberg在2010年提出，整个公司将针对如何进入信息和通信技术行业新的细分市场进行转型，这一宏大的转型计划须在2020年之前完成。如今，这一计划已经进行五年，我们想要了解的是，爱立信是如何实施转型计划的，特别是在计划实施当中，设计思维是否以及如何发挥作用。

为了寻求答案，我们采访了爱立信东北亚区研发中心战略与运营管理总监张正明先生。在爱立信，他们正在使用一种名为Innova的系统化的创新平台。作为公司内部的创业孵化器，该方法以风险投资理念为指导，为内部有价值的创意提供风险投资支持。有趣的是，这个平台的建立最初也像是一家初创企业。

Innova最开始是在圣何塞的产品研发部门建立起来的。在最初的测试成功之后，Innova项目获得了管理层的认可，并得到足够的内部资金支持。如今的Innova由以下几个主要元素构成：

• 风险投资基金模型
• Innova小组：内部创新顾问团
• 将创意转化为产品的孵化流程
• 与合作企业和高校共建创新生态系统
• 基于设计思维的“Innova方法论”

自2010年运行以来，截止2013年底，这一平台已经拥有6000名企业内部用户，催生了超过4000个创意，其中有450个创意获得了第一轮资金支持，45个创意获得了第二轮资金支持，已经有5个创意变成了公司的产品功能，为公司创造了巨大的商业价值。

设计思维在Innova中的应用

在研究Innova时，我们对设计思维在其中所发挥的作用倍感兴趣。从Innova在创始之初选择IDEO公司作为咨询对象，以及团队对用户需求的高度聚焦中可以看出，设计思维方法对Innova的深刻影响。

Innova的具体运作思路是：经过多轮次的弹性化的资金和时间投放，通过不断实验改进，逐步提高创意的可行性，促进创意由最初的概念向商业化方向发展，同时降低创新的风险。成功的创意最终会转化为产品、服务、专利等，有些创意还能应用于流程改进。

部门员工首先产生创意，当创意得到Innova小组的认可，它的提出者将会得到第一轮资金支持。这一轮资金支持的周期很短，创意提出者有40个工作小时来对创意进行实验改进，从用户行为的角度，验证其有效性。在这个阶段，创意提出者会获得使用设计思维方法论的Innova小组的支持。

经过第一轮的资金支持，一些失败的创意要总结经验教训；一些不复杂的创意经过实验发展可以应用到产品或者流程改进当中，或者进行专利申请；一些创意可以做出简单的创新原型。在此基础上改进后的创意，在通过产品总部的Innova 小组的评审后，将获得第二轮资金支持。

创意提出者有6-12周的时间对第一阶段的成果做出原型设计，并不断进行修正和改进。这一期间，Innova小组的支持将始终相伴，确保创意的成功落地。为了达到这一目的，小组成员会召集跨学科的团队，建立与企业伙伴和用户的联系，并组织相关工作坊。小组开发了一种独有的创新方法，将其运用到工作坊和指导工作当中，而这一方法的基础则融入了设计思维的原理和流程。

对Innova的工作原理进行研究后发现，在一个创意或者一组创意经过评估得到认可后，设计思维方法才被明确的引入并发挥作用。在这种情况下，基本理念源于设计思维的Innova方法实际上是用来优化已有的创意，并将其转化为有市场价值的概念。对于熟悉设计思维的人而言，这听起来似乎有些不可思议，因为设计思维方法的起点往往是先定义问题。然而，爱立信却反其道而行之，用设计思维来跟踪已有的创意。我们认为，这种不同以往的方法有其自己的价值主张。

Innova所采用的孵化流程主要是为了发现、激励并完善员工自主产生的创意。在爱立信团队中，源于设计思维的团队与团队教练的独特关系是其中部分原因。张正明还告诉我们，要让研发部门的员工将设计思维应用于他们惯用的创意生发实践是存在一定困难的。在参加设计思维工作坊时，许多员工都认为从整体上而言，工作坊很有意思也能够带来创见。但当他们需要拿着不够明确的原型面对用户时，内心还是充满犹豫。这也是为什么Innova将设计思维应用于评估创意而不是产生创意的另一个原因。此外，由于爱立信是一家以技术为本的公司，研发投入超过总体销售额的13%，因此公司的创新源头除了市场/用户驱动以外，也有很大一部分是技术驱动。

对爱立信案例的研究表明，企业在应用设计思维时，并不是对设计思维学院所教授的方法全盘接受，而是有各自不同的特殊需求。当一些方法，如向用户展示并不完善的原型，并不适合企业的工作情境时，便产生了如源自团队与团队教练关系的知识等替代方法，并被应用于更大的创新流程中。尽管正如Innova工作原理所反映的那样，设计思维各要素，如空间-流程-团队成员之间的互动关系已经为许多企业所接受，但“设计思维”作为一个术语，如何对它进行诠释以及在其基础上延伸出更细分的概念，仍然有着很大的空间。

作者:
Axel Menning, 波茨坦大学HPI设计思维学院研究员，斯坦福大学设计思维学院研究项目成员
税琳琳，中国传媒大学设计思维创新中心主任

采访对象：
张正明，爱立信东北亚区研发中心战略与运营管理总监

编译：
宋戈，中国传媒大学设计思维创新中心

原文发表于：Ericsson’s Innova System – How to evoke employee’s entrepreneurial spirit. This is Design Thinking

编辑：Erik Chang 张正明 (创新实践者，创新教练)