How many ideas should move from selected to implemented?

En su último estudio sobre Excelencia en la Innovación Global, Arthur D. Little, proporciona pruebas concluyentes de qué prácticas de innovación separan a los mejores innovadores dentro y a través de una amplia gama de industrias. El estudio se enfoca en la relación entre el éxito en la innovación – basado en el impacto de la innovación – y el desempeño en la innovación – basado en un marco global que desglosa las actividades de innovación en diferentes áreas y busca la adopción de las mejores prácticas en cada una de ellas – y está disponible como kit de herramientas en línea. El kit es de fácil acceso y proporciona retroalimentación valiosa sobre el desempeño en innovación por comparación con sus pares, incluyendo las oportunidades de mejora.

Así que estás convencido de que la inversión en innovación es algo bueno, pero no estás seguro de que estás obteniendo un buen retorno por tu inversión. Has visto más de una docena de artículos sobre innovación solamente en el último año – por lo general estos se centran en algunos ejemplos emblemáticos (Apple, eBay o P&G) – pero algunos de los consejos son contradictorios y te preguntas qué tan aplicable es a tu industria. Quizás estás pensando que algunas de tus prácticas de gestión de la innovación necesitan mejorar, pero parece que hay poca evidencia empírica o referencias confiables acerca de lo que realmente funciona o no funciona.

La octava encuesta sobre Innovación Global de Arthur D. Little puede ayudarte a abordar estos problemas. Nos gustaría compartir contigo algunas conclusiones iniciales e invitarte a hacer un benchmark contra tus pares de la industria.

Benchmarking sobre el retorno en la inversión en innovación

En 2012 Arthur D Little comenzó su octavo Estudio sobre Innovación Global. En operación desde mediados de los años 90, la encuesta está dirigida a empresas que quieren entender su desempeño en términos de gestión de la innovación y quienes quieren identificar áreas de mejora. Se recolectaron respuestas de un cuestionario que abarca más de 70 elementos de las mejores prácticas en la gestión de la innovación (ya sea en PDF o en una encuesta en línea). Además se llevaron a cabo una serie de entrevistas de retroalimentación para validar los resultados del análisis.

Esta versión del estudio cubre una amplia gama de industrias y se ajusta a las características de la industria. De manera excepcional, la encuesta permite a las empresas no sólo tener una referencia en prácticas de gestión de la innovación, si no también vincular estas prácticas al éxito obtenido en innovación – una medida compuesta que incluye ingresos, utilidades y mejoras de procesos al introducir la innovación. Los resultados fueron normalizados por desempeño de la industria basado en más de 10 años de información de estudios actuales y anteriores sobre Excelencia en Innovación abarcando más de 650 empresas.

La evidencia: La excelencia en la gestión conduce a un mayor éxito en la innovación

Uno de los hallazgos más importantes y significativos de nuestro estudio fue que a través de todas las industrias – a pesar de su gran diversidad en términos de productos, servicios, clientes y dinámicas – hay una fuerte correlación entre lo bien que implementan las empresas las mejores prácticas de innovación y el éxito alcanzado en innovación. (Figura 1 R2=0.33; significativo a P<0.001). En otras palabras, de acuerdo al modelo de Arthur D. Little, la adopción de las mejores prácticas ayuda a las empresas a lograr un mayor éxito en innovación y a entender cómo se comparan con otras empresas del sector y el conjunto más amplio de los participantes del estudio.

Los actores del cuartil superior logran hasta 13% más de ganancias y 30% menos de tiempo en alcanzar el punto de equilibrio que los actores promedio.

Nuestro análisis confirma que existe un margen considerable (y recompensa) por mejorar el desempeño en innovación. Comparando a los actores del cuartil superior con el resto de la muestra, existe una brecha significativa de hasta 13% en términos de EBIT derivado de la introducción reciente de productos y servicios, así como una brecha de hasta 30% en términos del promedio de tiempo para alcanzar el punto de equilibrio. Sin embargo, la brecha entre los mejores y lo peores actores se ha reducido en años recientes, lo que sugiere que los actores con bajo desempeño pueden emparejarse, y que mantener la delantera en el desempeño en innovación se hace cada vez más difícil.

Aquellos que miden la innovación bien también se desempeñan bien – pero pocos están satisfechos.

Encontramos una fuerte y positiva correlación entre la evaluación de sus capacidades y el éxito alcanzado en innovación. Esto sustenta la máxima ampliamente aceptada soportada por nuestra propia experiencia al trabajar con los clientes, que dice: “Si no se puede medir, no se puede gestionar”.

El lado izquierdo de la figura X muestra que sólo el 17% de las empresas se califican a sí mismas ya sea en el cuartil superior o por arriba de la media en términos de capacidad de medición de la innovación y apunta a un alto nivel de insatisfacción en sus esfuerzos por medir el desempeño en innovación. La parte derecha de la Figura 5 muestra que a medida que disminuye la capacidad para medir la innovación, el éxito en la innovación también disminuye significativamente (cayendo monótonamente con cada caída de cuartil). Esto subraya la dificultad inherente que tienen las empresas para medir la innovación y el potencial significativo que tienen para mejorar en esta área.

Cuatro enfoques que parecen tener un mayor impacto en el éxito de la innovación a lo largo de todas las industrias.

Aunque los principales innovadores tienden a desempeñarse significativamente mejor en todas las áreas del modelo de Excelencia en Innovación de ADL, hay cuatro enfoques de innovación que son absolutamente críticos para el éxito global de la innovación: Dos están relacionados con mejorar los vínculos entre las actividades de innovación y las metas del negocio, y dos con aprovechar los recursos más importantes para alcanzar mejores resultados.

Los cuatro factores más importantes para el éxito en la innovación son:

  • Entender cada tecnología en términos de cuantificar su contribución a las metas de la empresa: la capacidad de entender las necesidades desde la perspectiva del cliente; valorar consistentemente la tecnología; y explícitamente vincular la tecnología con los productos, procesos o cambios al modelo de negocio.
  • Use external sources of business research in a structured way: for example, main users, suppliers, external technicians, creative analysis of the patent structure, massive financing; Attract and develop intelligence, instead of depending on finding it.
  • Reacting to changes in the target segments by reviewing the portfolio of products and services: reviewing and managing their portfolio of products and services throughout the life cycle; robust segmentation model; Careful timing of product and service planning.
  • Movilizar a toda la organización para desarrollar nuevas ideas: no sólo depender de la unidad de innovación o de i+D para nuevas ideas; proceso aplicado consistentemente para enriquecer, seleccionar, parar y matar ideas; incentivos y recompensas; estructura y ambiente que promuevan la creatividad y la colaboración.

Es quizás sorprendente que muchas empresas aún no implementen estas prácticas básicas de manera efectiva. Por el contrario, muchas herramientas que a menudo se nombran en la literatura sobre innovación, tales como “Idea Jams” (Atasco de Ideas), “Bootcamps” (Campamentos) y herramientas de redes sociales, no son utilizadas tan ampliamente en la gestión de la innovación como se esperaría, y su contribución al rendimiento es menos significativo en el presente.

El modelo de Excelencia en Innovación ofrece una valiosa referencia de mejor práctica

En la formulación de este y mucho otros puntos de vista, la encuesta ha hecho referencia al Modelo de Excelencia en Innovación de Arthur D. Little. El modelo ofrece una estructura para entender los diferentes componentes del sistema de gestión de la innovación, dividido en 5 componentes ascendentes (Tomar la decisión estratégica correcta ej. “Hacer la cosas adecuadas”) y 3 componentes descendentes (Actividades necesarias para entregar resultados ej. “Hacer bien las cosas”).

Ascendente

  • Estrategia de innovación: Estrategia corporativa y prioridades de innovación
  • Inteligencia de Negocio: Herramientas y técnicas utilizadas para identificar, extraer y analizar datos de negocio
  • Gestión de Ideas: Proceso para generar ideas de nuevos productos / servicios
  • Management of goods / services portfolio: Give priority to the creation, improvement or termination of a product offer, process or function
  • Management of the technological portfolio: Prioritize investment in research and technology to access the necessary technologies.

Descending

  • Development and Launch: All the steps that are required to transform the original idea to the launch of a product / service / process.
  • Post – Launch: Product update and continuous improvement
  • Management of resources and competences: Manage your internal and external capacities.

El marco, introducido originalmente en 1995 basado en la experiencia de Arthur D. Little como consultor en el área de Tecnología y Gestión de la Innovación, y las primeras versiones del mismo fueron discutidas en algunas de las publicaciones de ADL como “Product Juggernauts” y ha sido probado de forma gradual, y refinado a través de extensos trabajos con los principales clientes de ADL en el área de gestión de la información en las últimas dos décadas.

As part of the survey process, companies rate how well they perform in innovation management against each of the components of the model – a total of more than 70 best practice elements – as well as the level of success in innovation that they have achieved, a composite measure that includes income, utility and improved processes by introducing innovation. The survey takes into account the differences in practices between different industries, and allows comparison with industry peers.

What you can get when you participate in the survey

All participants receive a tailor-made benchmarking report evaluating their performance against both industry peers and against the total sample – this presents a picture of innovation performance, but also allows each company to understand what practices it can adopt to reach a maximum impact on the performance of innovation within the industry. The analysis is based on data from more than 600 companies. (Below is an example of feedback).

The companies that have received feedback find it extremely valuable.

The main report offers more background on these and many other important ideas – we hope you enjoy its content.

By Ben Thuriaux, Anders Johansson and Rick Eagar

About the Authors

Anders Johansson is a leader in the global ADL practice of Technology and Innovation Management. Based on the AVD Sweden that has more than 20 years of experience in Technology and Innovation Management, both in ADL and in the high positions of the industry. Anders has a Master’s Degree in Chemical Engineering from Chalmers University of Technology and an MBA from the University of Gothenburg

Ben Thuriaux-Alemán is a director of ADL United Kingdom, with 17 years of consulting experience. He works with energy clients and on more general issues in the field of R & D, Technology and Innovation. Ben holds an MBA from RSM and Chicago GSB, a master’s degree in Science and Technology Policy, and a bachelor’s degree in Physics

Rick Eagar is a partner in the ADL United Kingdom, where he directs technology and practice Innovation Management. He has over 23 years of experience in R & D technology consulting, and innovation management and 10 years in the industry. He holds a bachelor’s degree in Mechanical Engineering from the University of Bristol and is editor-in-chief of Arthur D. Little’s management of Prisma magazine.

 

 

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