Processos e Estruturas Organizacionais de Apoio à Inovação Aberta

A inovação aberta não pode ser implementada em empresas sem a estrutura e os processos corretos para apoiá-la. Quais são essas estruturas e processos organizacionais que facilitam a inovação aberta nas empresas? Eles determinam o sucesso das práticas de inovação aberta e, por isso, este tema claramente merece mais atenção dos gestores. É surpreendente que poucos artigos acadêmicos e profissionais têm sido escritos sobre o assunto.

Como as estruturas da organização afetam o sucesso da inovação aberta foi ilustrado por Executive Masters in Technology Management de Laurier, em um curto artigo (que já não está disponível on-line). Neste trabalho, os autores enfocam o impacto sobre o desempenho da inovação aberta nas empresas integradas vertical e horizontalmente.

A integração vertical é uma estrutura corporativa na qual o desenvolvimento de produtos através de uma cadeia de fornecimento é controlado/propriedade de uma empresa. Esta estrutura permite a empresa projetar e fabricar componentes, subsistemas e produto final antes de vendê-lo aos clientes. Sistemas de trem de força da GM ou Ford são verticalmente produzidos porque as empresas realizam a fundição de alumínio dos blocos e pistões do motor, até a montagem e integração no veículo.

Na integração horizontal, o negócio concentra-se em um aspecto da cadeia de valor e integra todas as ofertas de produtos nessa fase da cadeia de abastecimento. Um exemplo de sucesso é a Dell Computadores; a empresa oferece uma gama completa de produtos, mas concentra-se em uma faixa fina da cadeia de abastecimento, ao mesmo tempo que continuamente interage com uma cadeia de fornecimento dinâmica.

Empresas integradas horizontalmente alavancarão sua posição no mercado e rede de fornecedores/clientes para se tornar o nexo da rede de inovação aberta em evolução.

Empresas integradas horizontalmente alavancarão sua posição no mercado e rede de fornecedores/clientes para se tornar o nexo da rede de inovação aberta em evolução. Fornecedores e pequenos atores da rede de inovação apresentarão ideias para a empresa. Desta forma, empresas centrais como a Dell pode aumentar significativamente o número de ideias que entram em seu funil de desenvolvimento de produtos, enquanto, simultaneamente, pode diminuir seus custos de P&D. Eles podem utilizar a sua posição na cadeia de valor para atrair o tipo de ideias que eles querem e comercialmente aproveitar as melhores ideias, integrando-as em seus novos produtos.

Empresas verticalmente integradas normalmente têm fortes capacidades de desenvolvimento de produtos. Por exemplo, Tetra Pak tem 60 anos de experiência liderando a indústria de conteinerização de papelão e DuPont tem uma experiência central em comercializar avanços da química. Tradicionalmente, estas empresas trabalham na forma de inovação fechada, com base em fortes capacidades internas, mas, devido às forças do mercado estão praticando a inovação aberta.

Essas empresas tem uma forma diferente de lucrar da inovação aberta comparada com as empresas integradas horizontalmente.

Essas empresas tem uma forma diferente de lucrar da inovação aberta comparada com as empresas integradas horizontalmente: elas podem se concentrar em tecnologias em fase inicial através de iniciativas corporate venture, colaboração de pesquisa com universidades ou laboratórios de pesquisa, ou formar alianças estratégicas e participar em redes de inovação informais. A inovação aberta de fora para dentro permite a essas empresas se beneficiar de uma riqueza de ideias, mas podem ao mesmo monetizar a essas tecnologias através de caminhos alternativos / externos para o mercado.

Não é a nossa intenção de comparar a eficácia do uso da inovação aberta nos tipos de empresas integradas. No entanto, é óbvio que a inovação aberta bem sucedida cria oportunidades diferentes e tem de ser estruturada de forma diferente em ambos os tipos de empresas. Implica também que a inovação aberta é relevante para diferentes tipos de empresas e indústrias, desde que a inovação aberta seja estruturada de uma forma adequada para alcançar os objetivos da estratégia de inovação das empresas.

No entanto, é óbvio que a inovação aberta bem sucedida cria oportunidades diferentes e tem de ser estruturada de forma diferente em ambos os tipos de empresas.

Em termos gerais, é tentador examinar em que condições organizacionais a inovação aberta pode florescer. Alguns autores sugerem que algumas estruturas organizacionais podem facilitar a inovação aberta e outras podem impedi-la. Naqshbandi e Kaur (2012), por exemplo, afirmam que:

“Uma estrutura organizacional informal está relacionada positivamente com a criação de inovação aberta por uma organização. A estrutura organizacional formal está negativamente relacionado com a criação de inovação aberta por uma organização.”

Esta declaração fornece uma imagem em preto e branco, indicando que as estruturas formais criam problemas para a implementação suave de projetos de inovação aberta. No entanto, a questão é saber se é produtivo olhar que tipo de organização é melhor para a inovação aberta. Voltamos a esta questão quando nos fornecer alguns insights do forum MOOI-forum de discussão (veja abaixo).

Outros autores têm sido mais sutil em sua abordagem. Linda Beltz veio com a seguinte visão geral das estruturas para a inovação aberta quando ela discute as vantagens e desvantagens de formas centralizadas e descentralizadas de organizar a inovação aberta.

Fonte: Linda Beltz, estruturas organizacionais para inovação aberta

Ambas as formas centralizadas e descentralizadas de organização da inovação aberta têm seus prós e contras, como apresentado na tabela acima. Na maioria dos casos, as empresas têm uma organização central de inovação aberta no início. Ela então se torna mais como uma estrutura híbrida, uma vez as empresas entendem que elas precisam impactar mais pessoas a fim de trazer a abertura no DNA de inovação da empresa. Muitas empresas avançam na direção de modelos híbridos conforme suas organizações têm amadurecido em inovação aberta.

Ambas as formas centralizadas e descentralizadas de organização da inovação aberta têm seus prós e contras.

A organização centralizada é a mais fácil de gerir, mas às vezes é difícil para as unidades de negócio sentir propriedade suficiente. O autor conclui que ter algum tipo de hibridez é provavelmente melhor, uma vez que fornece a posse das empresas, enquanto dá um centro de especialização. Se a compra interna do negócio não é um problema, é mais eficiente ter uma função centralizada pois desta forma a sua experiência em inovação aberta é utilizada de forma otimizada – sem necessidade de duplicação em toda a organização.

Alguns tópicos de discussão sobre o tema no fórum – MOOI

O fórum MOOI de discussão sobre este tema foi inspirador e refrescante. Concentro-me em apenas alguns tópicos, uma visão geral de todos os temas levaria longe demais.

Organização da inovação aberta formal – informal e centralizada – descentralizada

Poucos especialistas de inovação aberta concordariam com uma conexão simples, linear entre a estrutura organizacional e o sucesso da inovação aberta. Durante o fórum MOOI, alguns participantes afirmaram que a grande maioria das organizações são formalmente organizadas. As estruturas formais representam de fato uma série de dificuldades para a implementação de inovação aberta.

No entanto, de acordo com eles, a verdadeira questão não é que tipo de organização é melhor para a inovação aberta, mas como podemos projetar e executar programas de inovação aberta nas empresas estruturadas e formalmente organizadas. Só é possível projetar e executar a inovação aberta nas empresas estruturadas e formalmente organizadas se a inovação aberta é um objetivo estratégico e quando ela é direcionada por uma liderança explícita.

Tentar adaptar a inovação aberta para atender as estruturas organizacionais existentes só pode levar ao fracasso.

Tentar adaptar a inovação aberta para atender as estruturas organizacionais existentes só pode levar ao fracasso. Temos que olhar para outras abordagens para acelerar a adaptação a inovação aberta. A inovação aberta só pode ser bem sucedida dentro de uma estrutura organizacional fértil e uma cultura colaborativa.

Além disso, a organização formal de inovação aberta não implica necessariamente que se trata de forma hierárquica de organizá-la. Podemos ter estruturas formais que não são hierárquicas e extremamente burocráticas (por exemplo, estruturas do tipo matriz). Não há evidências de quais tipos formais de organização melhor se encaixam como arquétipos para a inovação aberta, mas é óbvio que devemos pensar de forma diferenciada sobre a distinção entre as estruturas formais e informais. No entanto, muitas estruturas formais não são viáveis na prática para a implementação da inovação aberta.

Provavelmente, a única maneira de implementar a inovação aberta no início é ignorar a estrutura e os processos e utilizar redes pessoais para fazê-lo. Um dos membros se referiu a uma empresa que tem uma estrutura formal e uma estrutura informal paralela e os gerentes movem-se entre as duas, seguindo a primeira para cumprimento / relatórios e usando a outra para compromisso / resultados. Desta forma, encontramos “estruturas híbridas”, que têm elementos de formal e informal.

Em suma, “estruturas híbridas” combinando formal e informal e/ou centralizadas e decentralizadas são importantes para a implementação da inovação aberta com sucesso em organizações. Essas novas estruturas híbridas, merecem, portanto, muito mais atenção de praticantes de inovação aberta e estudiosos.

Em outras palavras, o sucesso na implementação de inovação aberta também requer inovação organizacional: novas estruturas são necessárias para a inovação aberta prosperar, ao invés de simplesmente sobreviver. Membros do fórum MOOI forneceram exemplos de disposições semiformais como “Programa Peer Assist” da BP, Nokia, “Grouplets” do Google e “Stretch for Success” da Johnson & Johnson. Outro exemplo de sucesso são as comunidades de prática da Danone: é uma plataforma on-line interna, onde os funcionários podem trocar ideias, responder a perguntas uns dos outros etc, de forma voluntária. Taxas de engajamento foram muito altas. Siemens está se movendo na mesma direção. Assim, o “semiformal” pode ​ter uma vida própria, e pode eventualmente tornar-se formal – o que pode não ser a melhor coisa.

Quanta subversão existe em inovação aberta?

Alguns membros foram ainda mais críticos. Não é incomum que a inovação aberta não aconteça como resultado de processos e estruturas organizacionais definidos, mas apesar deles, ou seja, coisas novas só acontecem porque bravas almas vão contra o status quo! Estruturas e processos internos variam de acordo com a unidade de negócio, são complexos e voláteis e mal adaptado à realidade do que precisa acontecer para que sejam universalmente contornados. Sistemas mandados para apoiar estes processos não acrescentam valor àqueles na linha de frente e são projetados principalmente para “comando e controle” e não para “permitir”.

Implementação de inovação aberta neste ambiente só pode ser feita através de desenvolvimento e utilização de fortes redes pessoais para fazer as coisas acontecerem apesar do sistema. Este é um cenário extremo? Não necessariamente, é mais comum do que se poderia imaginar. Talvez tenhamos que mudar nossa visão sobre o que é “legítimo” e reconhecer “subversão” para o que geralmente é – uma tentativa honesta de fazer algo que precisa ser feito, mas estruturas, processos e cultura vigentes impedem de acontecer.

Sobretudo, é óbvio que a inovação aberta bem sucedida exige uma integração harmoniosa da inovação aberta no negócio diariamente.

Sobretudo, é óbvio que a inovação aberta bem sucedida exige uma integração harmoniosa da inovação aberta no negócio diariamente. Ter apenas um processo de inovação aberta em separado, não será suficiente. A inovação aberta tem de se tornar parte do DNA da inovação empresarial. Redes de subversão e pessoais podem desempenhar um papel crucial durante a introdução e as primeiras fases de inovação aberta, mas no final esses fatores serão menos importantes e a inovação aberta deve ser parte do trabalho diário, que por sua vez pode implicar riscos de formalização e baseado em regras – em vez de pensamento baseado em oportunidade.

Processo vs. estrutura: O que é mais importante para a inovação aberta é eficaz?

Houve consenso entre os membros do fórum MOOI de que estrutura é o mais importante e que processo é algo que surge em vez de ser pré-definido, uma tarefa quase impossível no início. Ferramentas e dados desempenham um papel fundamental no desenrolar da inovação aberta e são mais importantes do que processo por fornecerem as bases para geração e compartilhamento de novos conhecimentos que são essenciais para a atividade IA.

Por equipe MOOI:
Prof. Wim Vanhaverbeke, Hasselt University, ESADE& National University of Singapore
Prof. Henry Chesbrough, University of California, Berkeley &ESADE, e
Dr. Nadine Roijakkers, Hasselt University.

Tradução por: Filipe Costa

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Referências

Naqshbandi, M e Kaur, S. (2011); A study of Organizational Citizenship Behaviours, Organizational Structures and Open Innovation, International Journal of Business and Social Science, 2 (6), 182-193.
Beltz,L. (2011) organizational structures for open innovation.

Foto: Business People Network de shutterstock.com