商业模式创新 (二)

大家普遍认为大公司的寿命长，相反亦然。其实公司的寿命正随着变革速率增加而逐渐缩短。急剧变化的形势给每家公司带来越来越多的挑战，而解决这种困境的方式之一就是创新。但事实证明不是所有形式创新的价值都同等重要。本系列文章的主题——商业模式创新已经被证实为是获得竞争优势的重大来源。本文章将对商业模式创新的各个方面进行阐述，尤其将着重于公司与客户之间的关系，以及公司怎样更全面地理解相关理念，掌握系统化的观点，以帮助他们了解企业与其相关行业和经济大环境之间的关系。

（二）创新
“创造性毁灭”这个术语给了我们一个警示，一种命名，并解释了为什么变革的浪潮会持续席卷整个市场，同时它也将我们的注意力从稳定的假象上转移到理解变革的威力上来。这个术语让我们认识到变革的浪潮是其自身产生的，不以人的意志为转移，它不是一种神秘的力量，而是在市场竞争的舞台上有目的地创新的必然结果。

然而，创新对于不同的人来说有着不同的含义。我们认为“创新”这个词可以是一种属性、流程和结果。创新可能发生在公司某处流程中，也可以只存在于某个人的想法中。创新的结果可以是真知灼见、新的构想、新的产品、新的策略，或者是新的商业流程。它的结果也可能是某个问题、某种理论或者仅仅是某种恐惧。但不论是什么，区分这些新事物的特征就是它的“创新性”。这种创新性体现在它的特殊性、独创性，也许还有它的有用性，也就是说更重要的是它的价值。

“创新”也特别指那些由创新流程本身创造的新事物。业务中的创新必须是一个增值的过程，包括新的功能或者改进的功能、成本降低、售价提高（对卖方是好事）、售价降低（对买方是好事）、给卖方带来更大的利润空间，或者是这些因素的组合。

根据这个定义，并不是每一个新的或不同的点子都可以称得上是创新。事实上只有小部分称得上创新。从定义上来讲，创新构想可以为它的用户创造价值，为它的所有者创造有价值的竞争优势以及经济上的回报。

然而，即便是那些对市场没有太大影响力的创新也可以是意义非凡、极为重要的，尤其是当它的出现可以帮助企业为消费者提供特殊体验的时候。在这种情况下，创新可以用来阻止竞争对手获取市场份额、捍卫自己，甚至也可以用它来攻击竞争对手。

因此，彼得•德鲁克提出的“快速跟进者 (fast-follower)”方法是公司用来阻止竞争对手不断增长的防御战略。例如，网景浏览器曾在浏览器市场上有非常强劲的优势，但是微软的因特网浏览器很快取代了网景浏览器，并使其不得不成为美国在线服务公司的子公司以寻求庇护。

不仅是个体公司的整个生命周期中会有创新的各个特性以及创新流程存在，在国家和整个经济层面的宏观经济学中创新也是具有重要意义的因素。经济学家知道只有靠有效的创新，才能实现真正的经济增长。因为创新对经济真正有意义的影响在于它使得资源利用率更高。直白点说就是为社会创造了更多的财富。因此，创新对于国家经济的生存能力是至关重要的。

但是每当讨论到创新的时候，我们的注意力又必须集中在个人和公司个体上，因为正是他们的努力才推动了经济向前发展。一方面创新者在特定市场驱动微观经济，在整个经济层面带来宏观经济变化；另一方面，他们在寻求商业成功和竞争优势的过程中也带来创造性毁灭。在今天广受赞誉的企业中，包括之前提及的西南航空、嘉信理财、家得宝和联邦快递等，他们大多数获取成功的原因就是因为他们做到了创新。正是通过创新，他们给自己的市场带来了结构性改变，他们的动机恰如熊彼特所描述的那样，就是在资本主义流程中获得优势。

但是创新者的角色也只是整个进程的一半。客户才是真正决定创新价值的那个角色，因为他们才是为创新埋单的人。市场行为就是每个消费者寻求最具吸引力的服务，付出成本后最大化获取收益的行为。既然创新是创造更有价值服务的过程，购买者自然就会被创新产品所吸引。

但也许用“吸引”这个词并不恰当。更确切地说，是资本市场吞噬了创新，饥渴地消费掉创新，像一头非常饥饿的狮子吃掉一只新猎物一样。资本主义的活力在于市场对创新的“好胃口”，这种活力也表示它本身是贪得无厌的。
市场需求发展中固有的流程是“创新推动竞争”。面对创新者所带来的变革浪潮，竞争者也必须依靠创新来捍卫自己的领域，或者野心勃勃地发起进攻。

不料所有这些服务却推动了比目前经济更变幻莫测的变革流程。变革不断加速，以及市场上众多竞争者的聚集，使境况变得更为复杂，形成一幅危机四伏、充满挑战的图景。任何想要生存的公司必须或多或少地去做创新，因为创新是唯一可以抵御创新的途径。如果你已经落后，通过创新你可以迎头赶上甚至处于领先地位。

因此，我们可以清晰地看到这样一个未来，那时每一个企业成功与否，在很大程度上都将取决于其是否拥有有效创新的能力。所以创新是一种要求，一种生存的起码要求。

而这就是问题所在，并且是一个巨大而难缠的问题。因为管理创新流程对于任何组织来说都是最棘手的问题之一。想要把创新流程管理好尤其困难，部分原因是，在高层管理下，研发组织经常将注意力集中在错误的目标上。我们会在下面讨论这个问题。

（三）创新的多个维度
从宏观经济学角度来看，创造性毁灭极具吸引力，并且引发了个体公司在变革管理中的微观经济学难题。特别是它使得经理人必须懂得处理变革，而且强调了从内部研发流程和其它创造性努力中持续开创事业的必要性。

尽管成功的企业领导者会以一种聪明的方式展示重新改造他们公司架构的技巧，但是在那些失败案例中，我们还是一次又一次地看见那些失败者不理解或者不采纳熊彼特的观点。有太多的经理人误以为变化是失常反应，然后他们的所作所为就好像市场仍然是稳定的一样。也许商学院的课程也难逃其咎。因为就工商管理硕士这一概念而言，它强调最关键的竞争力在于行政管理，也就是说处于控制下持续、良好的运作才是管理的重点、意图和目的。

但是，对于大多数经理人而言，创造能力远比控制技巧重要。此外，正如Russ Ackoff指出的，传统MBA课程中的一个严重错误在于，现实中的经理人并不是要去解决大量整齐、客观的“案例”，而是必须首先指出问题所在，而这正需要大量的创造力。

在现实情况中，变化是正常的，稳定才是反常的。经理人要同创新的破坏性力量做斗争，而且需要自己发现眼前局势中的挑战和教训，找出驾驭变化最有效的对策，从而使自己的组织能够生存下来。

在如今竞争激烈的市场环境下，创新出现会给现有结构带来剧烈的影响。然而残酷的日常事务需求总是占用着经理人的时间，使得他们深陷于洪水般的紧迫事务之中，以致于很难发现能够引起重大破坏式创新的潜在因素。因此，经理人不习惯于及时应对系统的变化，而当他们不得不去做的时候就会非常惊讶，而且毫无准备。

个人电脑和网络工作站曾让整个电脑行业震惊了吗？当然。当耐克创造了高性能运动鞋这种新产品时，沉寂的运动鞋市场震惊了吗？高效率、高品质的日本汽车让底特律汽车市场震惊了吗？手提电话让不易改变的电信公司震惊了吗？是的！是的！答案全都是“是的”！

有时候我们甚至可以看到一些公司的领导人，从他们行为表现上来看，在需要适应变化的时候，他们更倾向于放弃而不是解决。最近的例子包括美国无线电公司、伍尔沃斯、SCM集团、宝丽莱。虽然持续参与到创新流程中对于公司来说势在必行，但是他们面临了一个从何处下手的难题。而这个难题的答案是，有很多可能性。

为了审视这些可能性，我们设计了一个虚构的巨大组织模型。这个组织在多个市场领域都有产品和服务，在众多的地方有着各种经营机构以及卓越的内部支持结构。我们会发现在这样的组织中至少有38个与众不同的创新机遇。

 

商业结构 联盟 资本形成 行政管理 信息流通 自动化 内包/外包服务 组织 结构类型 基础设施 IT基础设施 雇员/承包商组合 员工经验 决策过程 设施效率 改进流程的流程 客户体验 沟通过程 客户关系管理 品牌/形象 广告 回馈

客户服务 服务流程 交流 供应链 分销系统 制造商 通讯 自动化 产品 产品供给 产品有效性 技术（隐藏的） 技术（非隐藏的） 生产 研发 用户界面 包装 功能 生命周期模型 销售模式 持续性 售后服务 分销

38个可能的创新目标

 

这份清单首先让我们意识到大多数机遇并不局限于那些使用在已有产品和新产品上的新技术。和广泛存在的理解恰恰相反，“创新”绝不仅局限于“技术”。经验表明：技术创新本身很少能保证未来。

有趣的是，即便新技术是做出创新产品的核心部分，实际上新技术不等同于创新。一个很好的例子是施乐公司。切斯特卡尔森公司的技术创新是极好的技术突破，也是它远见卓识和持之以恒的见证。那时的行业巨人，包括IBM，柯达，和GE都一一拒绝了卡尔森公司的技术。（这个故事也证明了预测新产品的市场前景困难重重。）

当卡尔森最后终于找到了合作者—小小的Haloid公司时，这项技术才投入市场，这项技术远非简单的制造一种新机器。公司早期的成功很大程度上源于它创新的销售方式——租借机器的使用部分，而非销售整个机器。虽然曾经盛极一时，但是现在施乐却成为一家处于困境中的企业。更具创新性的竞争者的新技术和销售远远超越了施乐公司并已经威胁到了它的生存。我们一次又一次地看到了创造性毁灭的无情。

施乐的高管是否曾认为市场是稳定的，他们是否认为曾经毋庸置疑的竞争优势能够一直保持下去？如果是这样，那他们绝对错了，现在新一代的高管有义务更正这种想法。

但问题并不是施乐没有意识到创新的重要性。事实上，它们曾慷慨地投入很多资金在技术研发上，这使得施乐具有了压倒其它公司的优势，并建立起了著名的帕罗阿尔托研究中心（简称PARC）。一系列数不胜数的跨越多个领域的惊人技术突破曾诞生于此。

而且即使后来公司进入下滑期，这个研究中心依然在不断孕育着优异的技术突破。举个例子，配套齐全的数码印刷和装订设备Docutech系统就在那段时期做到了其它复印系统未曾做到的事。但是仅仅在一段很短的时间之后，施乐的竞争对手就有了可以和Docutech相媲美、甚至在每一方面都超越它的设备。

这个例子描述了一个令人烦恼的技术创新问题：在如今的大环境下，技术是一种可以被有决心、资金充沛的竞争者轻易复制或者迂回获得的东西。专利提供有限的保护，但是有时专利反而为那些决心超越的竞争对手提供了激发思维的因素和见解。

正是因为这个原因沃伦•巴菲特说他不投资于技术公司。他已经意识到技术市场中潜在的变化速率是如此之快，以至于它不允许具有牢固的防御能力、可依仗的竞争优势存在。

所以，仅仅关注技术突破而排除其他方面的创新是不可取的。由于技术与生俱来的复杂性，你不可能仅仅靠研发上的牢固基础来保持竞争优势。迟早，竞争者的所有其他技术就会与之持平甚至超过它，而且很快就会发生。

但是在特定技术优势的短暂间期，依然可以以此为基础建立起真正重要的东西，那就是与客户建立起牢固联系。所以创新的努力方向应该包括能够帮助加强与客户之间联系的新途径，而且应该从上述38个维度中寻找能够产生效果的方式。与客户的牢固联系可以帮助公司在他们技术不可避免地不再具有优势的时候生存下来。

还有另一个来自技术巨人IBM的经验。IBM强调了创新的重要性，当然不仅仅是技术上的创新。很多年来，许多IBM的成功并不是仅仅来自于它在技术上的领先地位，而是源于其客户之间的亲密联系。在很多产品领域中，IBM并不是技术领先者，但是几十年来IT经理人都在IBM竞争者提供的领先技术和IBM系统的选择中纠结。虽然IBM自己的系统通常只是稍稍领先于平均水平，但IBM仍然确保自己成为客户的最好选择。因为它用执着和非凡的努力为客户提供了模范型服务。有句话这样讲：”从来没有任何人因为选择了IBM而被解雇。”

现在我们可以清楚地看到这些年来，源于IBM组织服务的收入和利润比例正在不断增长。截至2002年，服务带来的收入已经超过了50%。这么说来IBM还是一家电脑公司吗？是的。诸如在超高密度磁存储驱动器和深蓝色对弈的超级计算机等领域，IBM高调的研发投入被广为宣传、深入人心。

但是IBM服务型组织在如今看来更为重要。因为通过服务建立和维护的这种关系是公司未来的关键。
福特公司也提供了一个典型案例。二十世纪早期最早的福特汽车在汽车引擎上绝对是最具创新性的，但是对公司成功同等重要的却是创新性的生产流程（第一个纵向一体化的装配生产线）、销售系统（经销商网络）和公司保证可承受底线的定价模式。所有这些创新使得福特创造了同美国汽车消费者之间的持久联系，并且创造了非凡的市场占有率。

但是到了二十世纪二十年代年，GM复制了福特的模式，并在很大程度上赶上了福特的创新，同时也开始引入它自己的一些内容。GM的一个影响很大的小创意就是客户有其他颜色可选，而不只是黑色。福特从此以后持续下滑，如果不是由于二战军事车辆的巨大需求，使之起死回生，这也许就是它致命的转折点。战后不久，福特公司很快又步履维艰，在二十世纪五十年代几近破产。

福特的故事阐述了几乎在所有的市场竞争中都存的两个重要方面。首先，每个行业都有它自己的技术创新节奏，很大程度上是靠材料和方法的优势来带动。这些优势常常导致市场主导性的周期变化。在汽车领域，福特曾被GM所排挤，而最近则是GM被丰田和本田所排挤。

第二方面使得对技术的关注复杂得多。福特黑色车漆的选择是一个经济策略，是压缩成本这一持久策略的一部分。从1903年第一次世界大战开始，这个策略曾是公司成功的最重要因素。但是到了20年代，市场本身发生了变化，当市场变化为更喜欢与舒适风格相关的因素的时候，福特那个曾经以降低成本获得成功的策略就不再起作用了。

在既有的市场循环框架内，一家公司可以掌握和保持其领导地位，但是更大的挑战在于面对新的周期，面对突如其来的新事物时应该如何应对。而事实恰恰是，几乎没有公司能在超过一个周期中保持领先地位，因为他们没能把握最关键的变化。很多情况下他们都是依靠技术来提供差异性，而技术却往往频频被超越。一套产品或者服务可以在特定的时间点完美地适应于当下市场，而很少有企业能够足够快地使其产品或服务成功地适应变化中的市场，进而保持其领先地位。

因此，当竞争对手向自己并没有打算去保护的市场领地发起进攻时，很多公司选择放弃市场主导权。也有可能是他们以一种令自己更易受伤的方式来防守。举例来说；西尔斯允许沃尔玛在他们已经放弃/忽略的小规模农村市场建立并发展。 沃尔玛于是在供应链中应用创新流程大大降低运营成本。沃尔玛正是凭借这一点去追寻西尔斯和K市场在城市的超市的。西尔斯几乎是在其弄明白发生的情况之前就已经退居二线。而K市场最终也发现自己已经破产了。

类似地，底特律汽车制造商只是关注竞争者在彼此竞争中每年造型风格的变化,却忽略了根本的质量改进的重要性。当质量突然之间变成对美国购物者来说至关重要的品质的时候，日本生产商开始占据市场分额。1980年之前，GM并不把日本厂商当成竞争者，也不认真对待质量问题。而如今GM仍然在努力追赶日本的质量标准，而其在美国汽车市场上的占有率却在1980到2000年间从50%下降到了少于25%。

保持竞争优势、并将其优势带入下一代服务中，需要卓越的纪律性和清晰的愿景。当硕果积累，公司规模成长时，公司管理方面的挑战也在本质上发生了巨大的变化。管理起步阶段的施乐公司与驾驭一个全球复印机行业巨人是完全不同的两个问题。

当公司规模小的时候，公司高管的角色之一是直接与客户沟通。但当经理人需要处理大公司中多层次的组织结构带来的复杂性的时候，他们会离直接体验市场的位置越来越远。由于没有直接体验，他们会下意识地依靠既往经验，也越来越难以听到市场的声音。

另外，各种行政事务的管理最终会分散对创新业务管理的注意力，同时官僚行为在大机构的增多也导致了信息流的失真。公司策略越来越受关注，管理重点也移向公司内部事务，而重要的外部因素却变得晦涩模糊。与此同时，变化不等人，来自竞争者的创新在企业没有做好万全准备的时候出现了。

虽然IBM主机业务在20世纪50年代就已经占主导地位，但十年后它的规模与十年前项目庞大无比。在一个小市场做创新者和创造性地驱动大型业务是截然不同的两码事。当公司成长时它的股票随之上涨，那些公司昔日承担的风险项目现在却要受制于繁琐的审核流程和冗长的反馈时间。拥有重大股份决策权的管理层越多，决策中拖延的时间就越长。在极端的案例中这一切演变成“分析瘫痪”。

小而灵活的竞争者没有太多可以失去的东西，几乎不需要去说服谁，而且危机感加强了高管对市场需求的关注。事实上，企业的高层经理人这种良好的觉悟变成了吸引资本的磁铁——新的小公司的建立为的就是进攻那些只有它的高管才意识到的新市场阵地。

复杂流程的最终结果是产生一个具有良好可重复性的模型。随着创新型企业的成长，它们更倾向于成为快速跟进者而不是行业领袖。然而，凭借它们的庞大规模，以及对分销渠道的控制，就足以使得他们即便在后续的创新都只是他人翻版的情况下，也依然不失为一个强大的竞争对手。

另一个极大影响市场演变的因素是，无论任何时间、在何种市场，只有一少部分关键的价值尺度真正孕育着吸引客户的东西。不管是哪一家公司碰巧拥有这个正确的组合，都能够获得暂时的优势。但是重点依然是在“暂时”两个字上，因为市场需求一直在变化，而且也很少有公司能在相当长一段时间内保持领先地位。

我们发现有许多这样的公司，它们通过关注各个不同方面的创新而获得优势，但是当他们擅长的那个方面成为客户的第二、甚至第三考虑选项的时候，这些公司地位就开始消沉下去。

从一个经理人角度来看，38个维度的创新展示的是令人生畏的挑战。即便你是在通用电气、通用汽车或者IBM工作，38个创新的大舞台一起开演确实是太多了。这也成为每天困扰经理人的两难境地：怎么选择？创新的努力应该更多放在业务的哪个方面？一个公司应该投入到产品和服务的创新，还是它的品牌、组织架构、领导团队、技术和资本结构?或者是这些目标中的其它方面？

或者，公司是否应该选择其它的一些方面？

单个的因素也许可以解释这个或那个公司在某一市场所取得的成功。然而很明显，尽管这38个领域都显得很重要，却没有一个能够恒久解释不断浮现的成功和失败现象的指标。其实如果能对那些不断涌现的成功和令人惊奇的失败做一个全面的科学解释的话会更有实际意义，而且据此能找到一个可以用于检验竞争力、指导创新努力的新方法。

在寻找这个科学解释的时候我们可以思考一下，是什么让联邦快递成为联邦快递？是什么让嘉信理财如此成功？又是什么让家得宝、西南航空等公司成功的？有没有一种方法，可以精确地描述成功，并且诠释成功是如何实现的？

如果我们能够认真考虑这些因素，我们真正追求的就远非局限于某一个方面的创新，而是全面的创新框架。

编辑：Erik Chang 张正明