创新管理 – 中文版块

设计思维教练是设计思维工作坊的灵魂人物。在工作坊中教练不是最终给出解决方案的人，所有的决定都是由不同背景组成的团队自己决定，每个人都贡献着自己的创意和经验。身为设计思维教练，要信任自己的团队一定可以做出好的东西，并且要不断不断地去激励团队中的每一个成员协作，分析并提炼出观点，最后做出一个解决方案的原型...

“ 我喜欢设定字体，我喜欢撰写代码，我喜欢解决问题、面对挑战…… 但在2014年，设计者之间90%的.文化都让我想呕吐。向别人介绍自己是一位设计师时，我畏缩不前。这真的让人崩溃…… 总的来说，目前的设计文化让我受挫的原因在于设计很少面对真实世界的问题，更多是在编织神话和讲故事。”

创新意味着放弃安全感。每个幸存的具有一定规模的企业，好像中年职业人，有着自己知识路径、坚持与骄傲。创新颠覆意味着摧毁他们多年经营的庇护所。物理上的山洞消失了，还存在着心理上“老窝”。好比流浪在旷野的原始人爸爸Grug，仍然习惯性地新的山洞。

如果你在 google中搜索在中国或美国的工作满意度，出来的结果无一例外——“不满意”、“只有 6%的中国劳动者表示对他们的工作上心”、“ 80%的美国年轻人（ 20~ 30岁）表示不愿继续从事当下的工作”……

年轻的英国设计师Peter Smart 用五十天时间，在欧洲旅行2517英里，发现并尝试解决五十个日常生活中的设计问题。他以24 小时为一个周期，观察、思考、提出解决方案，并据此制作了“50天50个挑战” 网站(50problems50days.com)。Peter Smart以设计挑战自我，创造独特的人生体验。他的思考也为“设计思维”的学习提供了启发。

我们采访了爱立信东北亚区研发中心张正明先生。在爱立信，他们正在使用一种名为Innova的系统化的创新平台，初衷是要培养和释放员工的企业家精神。如今，这一平台已经拥有6000名企业内部用户，催生了超过4000个创意，其中超过450个创意获得平台提供的第一轮资金支持，45个获得第二轮资金支持。已经有5个创意变成了公司的产品功能，为公司创造了巨大的商业价值。

孙悟空与新思课，天生一对儿！两者的理念与个性完全契合。 新思课延续“设计思维”方法与观念的同时，逐渐加入本土化的内容与方法，课程团队的探索紧紧围绕着含义丰富的字母“D”。 D意味着：设计（Design）、颠覆（Destroy）、发现（Discover），与众不同（Different），新维度（Dimension）、讨论（Discuss）、多样性（ Diverse）、决断（Decide）等等。 所有参与者都希望通过课程成为D－THINKER。而孙悟空天生就是真正的D-THINKER。孙悟空拥有我们期待D－THINKER的全部特质。

通过跟创新管理实践者和企业经理们的交谈，我们发现拥有明确和综合创新战略的组织并不是很多。为了找到更多有关创建和执行此类战略的细节，我们跟埃森哲公司的维达•科特尔和克里斯托弗•斯科尔林进行了交流，他们都鼓励创建一种务实的，以执行为导向的创新方法。

通过瑞士国际管理发展学院技术与创新管理教授让-菲利普·德尚的研究表明，至少有九个可行的创新治理模式比其他模式更能得到广泛的应用。在这个三个系列的第二篇文章中，我们将回顾许多公司已经应用的各种创新治理的方法或“模式”。

创新治理是落实企业目标、分配企业资源、分配创新决策权、协调整个公司与外部各方关系的一个系统的机制。在这一系列文章中，教授让·菲利普·德尚将深入讨论这个话题，包括什么是创新治理，有什么不同类型，哪些看起来是最有效的？

企业风险投资成为大公司补充内部驱动创新活动的重要工具。然而，成为一个企业风险投资的高级参与者需要树立治理的原则以及创建不太容易融入现有企业环境的文化动力。本文中详细讨论了这些挑战，并给出了解决方法的建议。

在创新-3网站弗兰克·马特斯和综合创新专家拉尔夫·克里斯蒂安先生的三篇系列文章的第一篇文章中，他们说明了为什么成功的公司需要平衡激进式创新和渐进式创新。他们介绍了组织二元化的概念，来同时进行适当的探索和开发，这两种方式背后代表了激进式和渐进式创新。第二部分展示了一些最佳实践的案例，展示了最具创新性的企业是如何建立二元化组织的。

不断变化的全球经济给跨国公司子公司领导人带来了特殊的挑战。历史经验表明，创新是生存的关键。本系列文章将探讨这一挑战，并提供子公司领导人一种方法来确定和执行创新策略，以维持当地的业务，并为公司创造附加值。它看起来也可以帮助企业管理者从全球子公司那里带来更多的创新。

不断变化的全球经济给跨国公司子公司领导人带来了特殊的挑战。历史经验表明，创新是生存的关键。本系列文章将探讨这一挑战，并提供子公司领导人一种方法来确定和执行创新策略，以维持当地的业务，并为公司创造附加值。它看起来也可以帮助企业管理者从全球子公司那里带来更多的创新。

不断变化的全球经济给跨国公司子公司领导人带来了特殊的挑战。历史经验表明，创新是生存的关键。本系列文章将探讨这一挑战，并提供子公司领导人一种方法来确定和执行创新策略，以维持当地的业务，并为公司创造附加值。它看起来也可以帮助企业管理者从全球子公司那里带来更多的创新。