Gestión de la innovación: ¿Por qué la Alta Dirección debería prestarle atención?

En su reporte de investigación “Desafío CEO 2014”, The Conference Board enumera los 10 retos más importantes que enfrentarán los Directores Generales en 2014. La innovación se ubica en el 3er sitio en la encuesta de 1020 respuestas, a la par con la excelencia operativa. La innovación era el principal desafío en 2012, y en 2014 sigue siendo número 1 en China. Este artículo analiza el tema de la gestión de la innovación desde la perspectiva de la Alta Dirección.

En el resto del mundo, la innovación como desafío fue superada solamente por el desarrollo del capital humano (No. 1) y por el relacionamiento con el cliente (No. 2). Tenga en cuenta que el capital humano y la innovación son temas estrechamente conectados. Las cinco mejores estrategias propuestas por los directivos para enfrentar el desafío de la innovación apoyan esta conexión, ya que tres de ellas están relacionadas con las personas y la cultura (Ver 1,3 y 5):

1. Crear una cultura de innovación, promoviendo y recompensando el emprendurismo y la toma de riesgo.
2. Aplicar nuevas tecnologías (Productos, procesos, información, etc.)
3. Encontrar, contratar e incentivar el talento clave para la innovación.
4. Participar en alianzas estratégicas con clientes, proveedores y/u otros socios comerciales.
5. Desarrollar la competencia de innovación para todos los empleados.

Esta lista resalta que los Directores Generales y sus principales equipos directivos están empezando a considerar a la innovación desde una perspectiva mucho más amplia que el tradicional desarrollo de tecnología y nuevos productos. Están buscando la “innovación total”, es decir, la búsqueda y la combinación de todos los tipos de innovación, y hacerlo en todos sus aspectos, tanto “dura” (procesos) como “suave” (cultura). Esto requiere construir una competencia de liderazgo organizacional a la que nosotros nos referimos como la gestión de la innovación. Para que esto suceda, las empresas necesitan un sistema holístico para establecer y alinear los objetivos, definir políticas y valores, priorizar los procesos, alocar recursos, y asignar funciones, responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones para la innovación. Dada su amplitud, este sistema tiene que provenir de la Alta Dirección, con un fuerte involucramiento personal de la dirección general.

Hay muchas razones por las que la Alta Dirección debe de tomar la “innovación total” muy en serio, y por lo tanto deben concentrarse en la gestión de la innovación. Puedo pensar en por lo menos nueve de esas razones, de las cuales todas beneficiarán enormemente a la empresa, y que se traducen en nueve objetivos generales o beneficios que debe cumplir un sistema eficaz de gestión de la innovación:

Objetivo 1: Desarrollar una visión holística del panorama general del proceso de innovación en la empresa.

El establecimiento de un mapa completo del proceso de innovación es una de las primeras tareas de la gestión de la innovación. Este mapa debe extenderse desde el “inicio borroso”, que se basa en un amplio conocimiento del mercado y la tecnología, y la creatividad de la empresa, hasta el “final veloz”, que requiere disciplina de procesos y manejo del riesgo. Si está lo suficientemente detallado, un mapa de este tipo y sus procesos asociados deben hacer al equipo directivo más consciente de los impulsores de la creatividad y la disciplina en la empresa.

Un sistema de gestión efectivo le facilita al CEO y al equipo directivo la identificación de los elementos duros y suaves necesarios para la “Innovation Total”

Ambos resultan de la combinación de dos culturas complementarias: por una parte, el emprendurismo y la gestión del riesgo para generar y desarrollar ideas y conceptos innovadores; y por otro lado, excelencia operativa para asegurar que estas ideas, conceptos y productos son compatibles con la operación y los procesos de la empresa. Tener una vista general del reto de la innovación – un enfoque que un sistema de gestión de la innovación alienta – ayuda a la dirección a adoptar un conjunto completo de valores, políticas y procesos que hagan de la innovación una de las competencias centrales de la empresa.

Objetivo 2: Afinar la habilidad de la empresa para construir una previsión del mercado

Si la alta dirección está comprometida con la gestión de la innovación, se asegurará de que todos los negocios y funciones se dediquen a una constante y estructurada exploración del entorno para identificar y reaccionar a toda clase de cambios en su industria, tecnología o mercados. El objetivo de los esfuerzos de exploración es: (1) construir una visión y previsión en términos de la estructura de la industria, la dinámica y las regulaciones en las cadenas de valor; (2) detectar los primeros signos de la convergencia de los mercados o la creación de nuevos segmentos; (3) monitorear y anticipar las tendencias emergentes en los clientes y los canales; (4) detectar presiones alarmantes en los modelos de negocio actuales; y (5) tener en cuenta y prepararse para las tecnologías y competidores emergentes, y muchos otros factores disruptivos.

Un sistema de gestión establece responsabilidades y procesos para detectar y reaccionar de forma adecuada a las señales débiles que pueda mandar el mercado.

Para poder ser eficaz, la exploración del entorno necesita ser estimulada y dirigida por grupos dedicados en funciones clave, por ejemplo, un equipo de desarrollo de tecnología en i+D, o redes de inteligencia enfocadas en mercados, clientes y competidores dentro de las funciones avanzadas de marketing. En un sistema de gestión de la innovación integral, la gerencia la operación de estos grupos como una inversión estratégica, no una sobrecarga que debe ser reducida al mínimo.

Objetivo 3: Asegurar que los líderes muestren apertura, curiosidad y humildad en todas las circunstancias

La apertura, la curiosidad y la humildad son cualidades esenciales de la dirección para desafiar los viejos paradigmas y prepararse para el desarrollo de nuevas tecnologías, industrias y mercados. Como parte de los valores de la gestión de la innovación, la alta dirección debe de alentar la observación, la confrontación de ideas y el cuestionamiento de todas las hipótesis previas como parte de las conversaciones estratégicas en la empresa.

Un sistema de gestión efectivo ayuda a los líderes a desafiar de forma colectiva sus propias suposiciones y creencias del pasado y cuando sea necesario a “desaprender” cosas.

Tal actitud puede ser reforzada por los programas de desarrollo que se centran en la ampliación de las preguntas tradicionales de inteligencia, es decir, no preguntar sólo ¿qué? Si no también ¿qué si? Y ¿qué más?; no sólo ¿por qué? Si no también ¿por qué no?; no sólo ¿quién? Si no también ¿quién más?; no sólo ¿cómo? O ¿cuánto? Si no también ¿de qué otra forma? Finalmente, la alta dirección debe desafiar permanentemente las actitudes gerenciales del “negocio tradicional” y el principio de “si no está roto, no lo arregles”. Además debe de poder detectar de forma anticipada los cambios de paradigma que requieren un cambio radical de dirección, y por lo tanto tener la habilidad de “olvidar” las viejas formas y adoptar las más nuevas.

Objetivo 4: Reducir el riesgo por decisiones erróneas o innovaciones tardías

Una de las tareas más importantes de un sistema de gestión de la innovación es la de prevenir que los líderes se enamoren y permanezcan con la estrategia que los hizo exitosos en el pasado, a pesar de los signos de un cambio de paradigma en el entorno tecnológico o en el mercado. Esto asume que la junta de consejo participa activamente en la gestión de la innovación de la empresa. De hecho, los consejeros deben de apoyar los cambios de la dirección para anticipar cambios radicales en la industria, la tecnología y el mercado, incluso con el riesgo de canibalizar las ganancias y fuentes de ingreso de corto plazo. Este tipo de actitud sólo puede venir de juntas de consejo que fomentan la valuación del negocio a largo plazo y liberan a la dirección de la tiranía de las metas de rentabilidad trimestrales.

Un sistema de gestión efectivo induce a los líderes y miembros del consejo a escudriñar y cuestionar la validez futura de estrategias y formulas antiguas.

La desgracia estratégica de Nokia y RIM/Blackberry con los teléfonos inteligentes, en contraste con Samsung, está sin duda relacionada a su incapacidad de adaptar sus estrategias lo suficientemente rápido a las nuevas tecnologías y la aplicación de paradigmas introducidos por Apple, seguidos de forma agresiva por Samsung. También refleja la desconexión de sus juntas de consejo con sus estrategias de gestión de la innovación.

Objetivo 5: Evaluar mejor el impacto futuro de tecnologías disruptivas

La decisión de adoptar – o no – una tecnología disruptiva, y en qué etapa de madurez adoptarla, es uno de los dilemas más complejos que deben de enfrentar los líderes, sobre todo si esto significa echar por la borda la tecnología existente y toda la inversión en la misma. Esto requiere de un detallado análisis de la relación costo-rendimiento de la nueva tecnología y sus perspectivas de riesgo a futuro. Esto es algo que sólo los expertos “neutrales” pueden hacer – en este caso neutral significa que no tienen una inversión personal en la decisión actual o en la tecnología.

Un sistema de gestión efectivo asegura que las decisiones críticas de tecnología se hagan sólo después de consultar con los expertos “sabios” y un cuidadoso análisis de los pros y los contras.

El nombramiento de estos expertos por la alta dirección – algo que un consejo de tecnología externa garantizará – es una de las tareas fundamentales del sistema de gestión de la innovación. Pero, el conocimiento en sí mismo no es suficiente; la dirección debe de mostrar tanto coraje como determinación para seguir el consejo de los expertos que nombró, y sabiduría al implementar los cambios recomendados para reducir el riesgo.

Objetivo 6: Enlazar la innovación y las estrategias de negocio de forma explícita

Es responsabilidad de la alta dirección el determinar de forma clara cuál es la estrategia del negocio, es decir, dónde, cómo, cuándo y contra quiénes competir, y determinar cómo intentará construir una ventaja competitiva. Generalmente se espera que la innovación cree o refuerce esta ventaja competitiva en términos de nuevos conceptos, nuevas características o costos de productos, nuevos servicios, sistemas, soluciones o modelos de negocio.

Un sistema de gestión efectivo deja claro y explícito a todos los involucrados donde se espera que la innovación sea una prioridad.

Por ello, la estrategia de innovación es parte inherente de la estrategia del negocio, y la alta dirección tiene que dirigir los dos procesos en paralelo como parte regular del ciclo de la estrategia. Una vez que esta estrategia de innovación ha sido formulada, sus prioridades tienen que ser comunicadas a todos aquellos que necesiten saberla.

Objetivo 7: Enfocar todas las funciones en el reto de comercializar la innovación

El fabricante de chips Intel, define a la innovación en torno a tres palabras – novedad, valor y adopción – reconociendo así la importancia fundamental de un nuevo producto para encontrar su mercado. Comercializar la innovación – asegurar la rápida adopción por parte del mercado y el suave despliegue de un nuevo producto, sistema, solución o servicio – generalmente es un proceso riesgoso y costoso, especialmente para proyectos de “triunfar o fracasar”.

Un sistema de gestión efectivo alinea y moviliza a todas las funciones desde la etapa de concepción en adelante para un lanzamiento fluido y la puesta en marcha.

Contrario a lo que algunos equipos de dirección tradicionalistas piensan, la comercialización de la innovación no es responsabilidad única del equipo de marketing y ventas, y no comienza en cuanto el nuevo producto o servicio ha sido desarrollado y está listo para su lanzamiento. Es parte del sistema de gestión de la innovación ejecutar la comercialización de un nuevo producto – desde la fase de conceptualización – como un proceso paralelo junto con el desarrollo, y asegurar que todos los niveles son plenamente conscientes de las barreras de adopción del producto / servicio.

Objetivo 8: Elegir un modelo de gestión de la innovación apropiado

La gestión de la innovación requiere que la asignación de las responsabilidades generales para la innovación, en todas sus dimensiones – dura y suave, procesos y cultura – se haga explícita. El segundo artículo de la colección enlista nueve diferentes modelos organizacionales que las empresas han adoptado para asignar esta tarea de supervisión. En algunos de estos modelos, se le asigna a un solo líder la responsabilidad – por ejemplo, al director general, al director de tecnología o un director ejecutivo de innovación. En otras, la responsabilidad se le puede asignar a un dúo de líderes o a un grupo más grande – por ejemplo, un subgrupo del equipo de alta dirección, un grupo o comité directivo de innovación, o a una red de champions.

Un sistema de gestión efectivo define claramente quién es el encargado general de la innovación, y el nivel de autoridad delegada, así como cambios en el modelo elegido cuando sea necesario.

Cada modelo tiene sus ventajas y desventajas, es por eso que la elección de un modelo de gestión de la innovación es una decisión importante que debe tomarse a nivel dirección para asegurar la compatibilidad con la filosofía de la empresa y con sus recursos de personal. Ya que las circunstancias y el personal en las empresas cambian, es muy importante que la alta dirección revise regularmente la validez del modelo de gestión y haga los cambios necesarios. Por su puesto que es esencial comunicar los cambios al resto de la organización para garantizar la aceptación y la óptima alineación funcional.

Objetivo 9: Construir un camino para la nueva generación de líderes de la innovación

Como se mencionó al inicio de este artículo, los directivos piensan que la creación de capital humano es su principal reto en 2014. Dada la importancia general de la innovación – No. 3 en la lista de retos – sería razonable asumir que los directores generales están dispuestos a desarrollar nuevas generaciones de líderes de la innovación. Ravin Kant, vicepresidente de Tata Motors, caracteriza a estos líderes como “ejecutivos talentosos que piensan de forma global y ejecutan proyectos en una organización compleja y dispersa”.

Un sistema de gestión efectivo presta atención prioritaria a la contratación, el desarrollo y coaching de los líderes de la innovación.

Por lo tanto, existe un elemento de capital humano en cualquier sistema de gestión de la innovación. Empieza con la contratación de personal con una fuerte orientación hacia la innovación – la curiosidad y la pasión siempre son buenos indicadores de esta cualidad. También implica un programa explícito de desarrollo de líderes de la innovación con una carrera profesional adecuada – alternando tareas de gestión de proyectos y de personal – y un sistema formal de entrenamiento de parte de los líderes de la innovación más experimentados.

En conclusión, como Bill George – antiguo director general y presidente de Medtronic y ahora profesor en la escuela de negocios de Harvard – afirma en su prólogo para nuestro libro de gestión de la innovación: “En mi experiencia, para sostener la innovación se requiere de ambos, los líderes de la innovación y un riguroso sistema de gestión de la innovación. Uno sin el otro es insuficiente. La gestión de la innovación sin el liderazgo de la dirección se marchitará finalmente cuando lo inmediato tome prioridad sobre lo importante. Los líderes de la innovación sin un sistema de gestión bien establecido, son demasiado dependientes de los individuos y son vulnerables a perder el foco cuando estos líderes dejan el tema”.

Por: Jean-Philippe Deschamps

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