Incubadoras e Aceleradoras de Inovação: O Que Acontece Quando Elas Vão Mal?

Escrevi recentemente um artigo que traçou uma nova abordagem para o desenvolvimento e apoio de incubadoras e aceleradoras de inovação dentro de organizações corporativas. O artigo parece ter tocado um nervo devido ao número de pessoas que chegou a mim para oferecer suas experiências com incubadoras / aceleradoras. Enquanto recebi uma gama de opiniões, fiquei realmente mais interessado nas histórias de fracasso.

Como lembrete, consistente com meu último artigo, enquanto incubadoras são muitas vezes o primeiro estágio dos esforços e as aceleradoras são frequentemente a segunda etapa, são conceitos semelhantes e serão tratadas em conjunto no âmbito deste artigo. Em meu papel como CEO da Culturevate compareço e falo em uma série de conferências, onde você só ouve a polida história “está tudo bem” (muitas vezes com os dentes cerrados). No entanto, qualquer pessoa que tenha estado envolvida com esse esforço sabe o quão duro pode ser iniciar, manter e especialmente gerar valor para os negócios. Portanto, pensei que haveria mais interesse em algumas histórias de fracasso.

O cara de Energia

Recentemente conversei com um funcionário de uma grande empresa de energia, que havia vencido uma campanha interna de inovação e foi convidado para transformar sua ideia em realidade. Na mesma época, um certo número de seus colegas também foram convidados a trabalhar em suas próprias ideias. Eles foram acolhidos em um espaço de trabalho bem iluminado, separado do resto da organização, onde eles foram programados para passar os próximos nove meses desenvolvendo suas ideias. Um dos primeiros desafios enfrentados foi que, enquanto a desconexão das Unidades de Negócios (UN) foi libertadora para abrir seu pensamento, o outro lado disso foi a percepção recém-criada de “nós / eles”. Foi interessante notar que essa percepção pareceu ser reforçada em ambos os lados. Dos participantes da incubadora, tornou-se um motivo culpar a UN quando o pensamento não fôra imediatamente aceito. A partir da UN, tornou-se uma oportunidade questionar ou rechaçar sua responsabilidade no apoio ao desenvolvimento dessas ideias. O resultado final foi que os participantes da incubadora se esforçaram para gerar apoio para suas ideias, que foi essencial para eles garantirem o sucesso comercial.

O esperado viveiro de colaboração, pufes e novo pensamento LOUCO realmente se transformou em um ambiente deprimente e isolado.

Meu contato também apontou que o humor dentro da incubadora azedou quando os proprietários da ideia estavam enfrentando coletivamente desafios na execução de suas ideias. O esperado viveiro de colaboração, pufes e novo pensamento LOUCO realmente se transformou em um ambiente deprimente e isolado. Chegou a um ponto onde os membros da incubadora evitavam ativamente visitar o espaço e muitas vezes passavam seu tempo de volta em seu antigo espaço de trabalho dentro da UN.

O cara de Banco

Conversei também com um gerente de incubadora em um grande banco. Nesta situação, a organização havia executado uma incubadora por algum tempo, cheia de vencedores de uma série de campanhas internas de inovação. Infelizmente, a campanha foi estruturada de forma que as ideias disruptivas foram fortemente favorecidas no processo de seleção final. O resultado foi que durante 3 anos em seguida, novas ideias disruptivas viriam para dentro da incubadora com uma expectativa para a entrega. O resultado foi que em 3 anos nenhuma ideia foi implementada, o que colocou pressão sobre a liderança da incubadora para mostrar resultados. Algumas alterações foram feitas no âmbito e formato das ideias, mas, nessa altura, foi considerado pouco e tarde. Como conseqüência, no 4º ano a incubadora foi discretamente desligada pela liderança corporativa e inovação.

A senhora de Farma

Um amigo conduz um programa de inovação em nível corporativo em uma organização farmacêutica global. Uma incubadora foi criada há cerca de 2 anos, com o objetivo de apoiar o desenvolvimento de ideias cruzadas entre UN, provenientes de várias operações de negócios. Em qualquer organização, a liderança corporativa desvia a rota, mas é justo dizer que os líderes de inovação com frequancia enfrentam ainda mais rotatividade do que o nível-C tradicional. Isto pode ser devido (em parte) tanto a novidade da competência como a confiança para o apoio das organizações mais estabelecidas para alcançar o sucesso (Luis Solis escreveu sobre isso em seu excelente livro “Alquimistas da Inovação”).

Neste caso, meu amigo estava frustrado com o papel corporativo e por isso decidiu se mudar para um papel mais alinhado com uma unidade operacional. Isto resultou em alguns desafios sérios para a incubadora, que por design tinha sido criada em um nível corporativo. Por hora, um líder interino para a incubadora foi nomeado, mas o sucesso de longo prazo da ideia e aqueles que trabalham nela estão penduradps na balança.

Em meus escritos muitas vezes olho para prover histórias positivas, e também para fornecer meus pensamentos sobre como quaisquer desafios podem ser enfrentados. Em meu artigo anterior, havia trazido o que sentia ser um esboço de uma abordagem para melhorar alguns, se não todos, os desafios colocados nos exemplos acima. Como sempre, obrigado por ler este artigo, e, por favor, sinta-se livre para me fornecer qualquer um dos seus pensamentos sobre sua experiência com incubadoras ou aceleradoras em organizações corporativas.

Por: Anthony Ferrier | Tradução por: Filipe Costa

Foto: Incubating & nurturing ideas por Shutterstock.com