主导式创新 (下)

主导式创新是一种通过寻找客户隐性需求的缺口，设计出能够真正满足客户需求的产品和服务，以此获得绝对的战略竞争优势的系统化方法。主导式创新工具创造了理解客互隐性需求的新思想。其中创新矩阵这一工具应用起来也颇为简单实用，能为客户创造出色的价值，为企业创造显著的战略竟争优势。

主导式创新 (下)

战略情境规划
在找到客户需求间隙之后，我们就可以依据“主导式创新”原则进行公司的战略情境规划。战略情境规划描述的是产品及服务与客户之间的互动关系，即产品和服务是如何满足客户隐性需求的。例如iPod的战略情境为便携式音乐媒体，即一个用户便携的音乐媒体平台，可以随时随地根据自己的兴趣下载音乐。 而音乐家也能够将自己的音乐提交给这个平台，在短时间内获得大量的收入。iPhone的战略情境则为便携式的媒体、娱乐、沟通和行动管理。iPhone的用户可以在iPhone的平台上享用便捷、实时的娱乐和沟通服务。Appstore的各种应用程序为用户提供了多样化的精彩体验，同时也为软件开发者提供了一个高效的推广平台。

战略情境

运用质量功能展开(Quality Function Deployment)，挑选最重要的间隙和相关度最高的解决方案

每个企业的现状皆不尽相同，适合发展的创新产品及服务也不尽相同，因此应挑选最适合自己发展的几项产品及服务进行后续详细的规划和执行。质量功能展开(Quality Function Deployment, QFD)是一种立足于在产品开发过程中最大限度地满足顾客需求的系统化思想，也是一种产品开发管理和质量保证的方法论，其核心在于用户驱动式质量保证的流程。其基本模式就是将客户需求一步一步地分解和配置到产品开发的各个流程中去。在主导式创新的方法中，QFD被运用于寻找最有意义的创新突破口。从前面的应用空间分析中，我们可能会讨论出很多个需求缺口，也会找到多种解决方案。但是每个缺口对于客户的重要程度不一样，每一个解决方案和缺口的相关度也不一样，质量功能展开正好提供了一种定性的分析方法。

如图所示，我们将客户需求缺口作为矩阵的纵轴，不同的解决方案作为横轴。首先将目前发现的所有客户需求缺口按照对客户的重要程度按1-5分打分，然后在矩阵的每个方格里标上该方格对应的解决方案与客户需求缺口的相关性评估，强相关性为9分，中等相关性为3分，弱相关性为1分。逐行累加所有方格相关性评分的总和，并与该行对应的对客户的重要性的分值相乘，即得到该客户需求缺口与现有解决问题能力的相关性评分。逐列累加所有方格内对客户重要性分值和相关性分值的乘积，则得到该解决方案对于客户的价值评分。据此我们可以挑选出最重要的客户需求缺口，并选择有价值的解决方案。质量功能部署能帮助企业评估产品服务创新对顾客的价值以及与现有能力的相关度，对适合执行方案的优先级进行排序。

质量功能展开 

硬件IP布局

在挑选出最有价值的客户需求缺口与相应的解决方案之后，接下来的一步就是产品的硬件IP布局。产品的硬件IP布局更多地强调检测和收集数据的系统设备。不断更新、不断超越客户需求的产品和服务体系，一定会有一个和客户关系非常密切、能收集来自客户数据的设备。例如前面提到的收集空气质量的探测器、Onstar上的GPS系统、节能系统上的系统感应设备等等，这些硬件是整个产品和服务体系的基础。通过对硬件系统进行IP布局，就能够确保对整个行业的主宰和引导。

硬性知识产权布局

智能分析系统IP布局
智能分析系统IP布局是指将从客户收集的数据进行分析，根据分析结果为客户提供咨询建议、给进一步的产品和服务开发提供信息。智能分析系统IP布局的核心在于算法，即如何对信息进行加工，提取相应的知识，做出相应的反馈。例如对于空气质量管理来说，什么样的空气质量水平才算合格，什么样的空气质量水平需要进行干预，以及干预的措施是什么等。智能分析系统不仅是一套分析系统也是一套知识管理系统，它能够给用户提供建议，如空气质量分析系统可以指出目前室内甲醛含量过高，需要降低其水平，以确保健康的生活方式等。

智能分析系统知识产权布局

结论
主导式创新对于国内企业乃至中小企业都有着特殊的意义。以家电行业为例，海尔，春兰，海信，格力等从1984年到现在20多年的发展成功应该归结于“以产品为主，以制造为手段”的方式。因为20世纪后期，空调在中国市场上是从无到有，当时需要做的就是推广产品，因为顾客还没空调呢，怎么能谈得上其他服务？但如今，产品已经普及，在产品市场即将饱和的时候，要从好到精，走国际化就必须走“以服务为主”的路线，满足客户更高层次的需求，从而获取更多的市场份额。应用主导式创新方法有助于设计出满足消费者隐性需求的产品和服务创新，赢得战略竞争优势。

中小企业承受风险的能力弱，所以在进入市场前一定要做好深入的市场调查并明确其定位。比如在灯具业，西门子，飞利浦，欧普等大企业几乎已经瓜分了所有的市场，各自拥有稳定的客户。如果新兴的中小企业把自己定位在灯具生产上，单纯靠不同的造型或者其他细微的改变是很难与这些大企业抗衡的。如果他们将自己定位在提供与众不同的服务上呢？比如说同样的灯具，加入LED或者其他服务技术，使得灯光可以随着个人情绪的变化而变化，也就是提供一种“客制化的服务”，以此申请专利，那么原本属于西门子、飞利浦、欧普等的市场将会全都属于你。因为你提供的个性服务增加了他们产品的价值。同样的道理，中小企业也可以选择任何一个行业，为他们提供一种服务，可能该服务和行业本身并没有关系，但业内的产品必须靠这种服务才能产生最大的价值，那么公司就成为最终的盈利者了。市场是实实在在存在的，客户也是通用的，但服务是无限的，因为每一个客户都可能拥有自己的需求缺口。

随着科技的快速发展，我们已从机械化、自动化的年代进入机电整合时代，不久的将来我们将全面进入信息与机电整合的时代，企业所提供的产品亦将不再是一个单纯的、单向的商品，而是与外部相关信息连结的产品及服务。例如现在人们使用的血压仪只能告诉我们收缩压与舒张压的数据，未来它也许可以结合气象信息、其它身体健康状况等提供健康指导服务，而这种思维方式带来的商机是无限的。过去制造业习惯以制造为导向看市场变化，现在必须要反过来，制造出以服务为导向的产品，才能够支配市场；未来谁能从硬件转至软件、将数据转化成情报、将销售产品转换成销售服务，谁就有可能会是下一波市场兴起的赢家。

对于企业而言，以自己现有的核心产品与技术为中心，向外延伸相关配套服务，并且这些产品服务必须以顾客的立场为中心，这样才能设计出具有商业价值的产品及服务。

总之，主导式创新是一个能主宰整个行业发展方向、获得战略竞争优势的系统化工具，主导式创新也将成为创新经理人的利器。

编辑：Erik Chang 张正明