管理创新和技术是组织“核心竞争力”最重要的两个概念。在开放式创新的时代，核心竞争力的管理理念亟需更新。最近，Innovation-3的弗兰克•马特斯同20位来自知名企业的创新和技术管理者从业内人士的角度就如何能够做到这一点展开了探讨。在这篇文章中，我们向您介绍他们讨论的主要结果。
原文：Core Competence Management in the Era of Open Innovation
在开放式创新（由外到内）获得了广泛的关注之前，创新和技术管理者用了一个很简单的方法来管理他们公司的技术和能力，即：今天我们称作“封闭式创新”的方法，这种方法规定，为防止公司的专有技术外泄，公司外部人员不能参与公司“核心竞争力”的创新活动；外部创新合作伙伴只能根据每个项目的具体情况，在确定的地点以确定的方式参与那些大量的“非核心”竞争力的创新工作。
然而，生活不再这样简单。当前，开放式创新已经进入高层管理者们的议事日程。首席执行官们和首席技术官们（据近期华尔街杂志报道，越来越多的首席财务官们也加入其中）已经意识到一个全面的、系统的开放式创新方法能够对拓展公司的发展潜力起到重要作用（更深入的探讨，请参见文章“如何实施研发驱动的开放式创新”）。因此，他们要求他们公司的创新和技术管理者们系统地了解全球相关的专业知识，确保开放式创新被应用到公司的创新活动中。
换句话说，许多企业高层管理者要求他们的创新和技术管理者们超越某些初级的众包项目管理模式，采用开放式创新的方法。这样一来，许多公司发现原来“并非所有的聪明人都为我们的工作”这句谚语确实如此。他们还惊讶地发现，相关的外部专家（“聪明人”）的数量超过内部专家人数4倍或10倍。据宝洁、默克公司和卡夫食品这样的知名企业估算，此数量可达到50-200倍（！）
参与者遇到的一些尖锐的问题
…… 已有的“核心”的定义还有效吗？
这是一个很有趣的问题。如果接受这种方式，那么所谓“核心”的定义还有效吗？用封闭式创新的模式开发“核心”竞争力以及根据每个项目的具体情况来开发“非核心”竞争力分配方式还是最佳的实践吗？
“innovation-3”请了德国多个行业的知名公司中从事开放式创新的管理者们就这些问题展开了讨论，这些行业包括化工、汽车、能源、航空、快速消费品、银行及零售。管理者们就自己在实践中应用的最好的方式开展了交流。
开放式创新在核心竞争力中的体现
为使讨论的观点一目了然，我们重点从三个方面总结了这些知名公司（以及其他开放式创新领导者）应用开放式创新的方法。包括：
- 业务领域：特别是在新兴市场和新商业模式（例如：在德国，著名的 IT公司联手汽车、能源和电信公司为国内电动车充电桩收费设施提供漫游解决方案）或扩展目标市场（如：排名第二的汽车供应商成为排名第一的子系统供应商）
- 业务流程：建立或扩大竞争优势的核心流程
- 技术领域：加快投入市场的速度，提高研发效果，提高研发效率和效益
为了简单起见，我们重点讨论第三个方面 – 前两个可以进行类比。
从执行者的角度来看，在开放式创新的时代，技术的核心竞争力应满足六个准则，即他们：
- 争优势的来源（在全球范围内）；
- 在公司内部能保持较高的竞争地位或是该公司独特的对外合作办法（如：拜尔斯道夫的“珍珠发现者”）；
- 是难以模仿的；
- 能够开发多种市场潜力；
- 对终端产品的客户的利益有较大帮助；
- 支持下游客户价值链（在B2B市场）
第二个有趣的方面是，它给执行者提供了一个应用开放式创新的初步指南：对于核心竞争力，使用开放式创新的办法（如创新集群、战略创新联盟、领导用户的整合、大学合作或专有的创新网络）只能在其他公司无法复制的情况下使用，因为他们缺乏例如：管理能力，财务状况或企业形象这样做。而对于非核心竞争力，采用开放式创新的方法，即使其他公司能够复制（如：通过InnoCentive公司或九西格玛公司众包）也可以接受。
开放式创新应该在哪里开始，在哪里放弃
然而，仅从一维角度来看核心竞争力是不够的，因为所有的技术 – 包括核心竞争力 – 都有自己的生命周期。将研发资源大量投资到一个已经到了生命周期S-曲线末期的技术是不明智的。所以，将技术简单地划分为“核心”或“非核心”可能是不够的。企业需要在考虑他们的所有相关技术的同时也考虑到他们的竞争力和技术潜力。
为了实现这一目标，第一步工作应该是建立所有相关技术的详细清单。例如，年收入700亿欧元的快速消费品巨头宝洁公司，它的经营范围从衣物护理、小家电到宠物食品和非处方药，涵盖了分析化学、生物化学、计算模型、香水和香料、包装和毒理学等150个技术领域。
第二步是将清单中的所有的技术绘制成一个二维的组合矩阵图。
图1：技术是否应采用开放式创新方法的分析图
在上图组合中，x轴代表竞争力，y轴代表技术吸引力。竞争力维度的数据可以通过测量得到，例如：公司掌握的某项技术的程度、通过内部技术开发取得竞争优势的程度、以及通过采用开放式创新的方法实现合作创新取得竞争优势的程度。技术吸引力维度的数据也可以通过测量得到，例如：某项技术是在其S-曲线的什么阶段、技术的通用程度、以及它与其他技术结合的难易程度。其他相关数据也可以显示在这个组合中，例如：通过选择气泡的大小代表每个技术项目投入的资源或每个技术用到的项目的数量。
在这个组合图中，右上角红色气泡区域代表封闭式创新区域，企业需要进行封闭式创新，因为它的技术非常有吸引力并且竞争优势非常明显。左上角绿色气泡区域代表开放式创新区域，因为技术非常有吸引力，当时企业竞争力不够。而下面的黄色气泡区域应该根据每一个项目和技术的情况逐个考虑用哪一种创新方式。
开放什么，不开放什么：未来的展望
然而，上图所示的方法虽然可以支持有关当前技术的讨论观点，但不足以支持未来的观点，因为有关技术的基础是不断变化的。而这些变化可能不是一个自然发展的过程，甚至可能是激进的和颠覆性的演变。
想象一下，你的公司是从事照明产业的。在过去的美好的灯泡年代，你的公司必须掌握三个核心竞争力：玻璃制造、金属加工和工程化生产。而今天的照明企业，LED成为标准，你需要掌握30多项技术，其中包括精细有机化学、基材、胶合、工程、“吸气剂”的生产、为进线印刷的技术和光释放。
这种重大技术变革不只发生在照明产业。他们几乎发生在每一个行业 -你可以回想一下媒体行业与互联网，汽车业与电气化或化工与生化领域。
企业建立未来的（核心）竞争力组合应该是采用开放的、还是封闭的创新方式呢？
知名企业会预期到变化的发生，并作好相应的准备。在开放式创新的时代，最大的问题是：企业建立未来的（核心）竞争力组合应该采用开放的，还是封闭的创新方式？
为了从整体上回答这个问题，上面的组合矩阵应该修改一下，以便它可以体现出预期未来（潜在的颠覆性的）技术发展。
图2：确定在未来的什么技术是开放的，什么技术不开放的分析图
好消息是，上述方法的组合具有足够的灵活性，以适应未来技术演变。你能够在同一个图表，结合未来的技术，并根据现在的情况评估你的企业目前的竞争力和预计技术的吸引力。应用上述的象限分析法，企业可以在未来的技术创新是应该采取开放式的方法还是封闭式的方法方面得到有效的建议。
有效技术管理的方法
使用上述三个步骤- 技术清单、目前的技术基础的组合和颠覆性的技术组合， – 任何企业都可以对现在的和未来的核心竞争力进行准确而有效的判断。此外，该过程还提供了一个很好的决策方法：“在哪个技术领域可以开展开放式方式创新，以及在那个技术领域可以开展封闭式技术创新？”
作者简介：
弗兰克•马特斯在管理创新，变革管理和项目管理方面拥有超过15年的经验。他曾在几个中等规模的专业咨询公司和波士顿咨询集团工作过。他还曾在C级IT和专业服务公司工作过。弗兰克成立和运营了创新催化剂innovation-3。 弗兰克还是几本书的特约撰稿人和InnovationManagement的编辑，InnovationManagement是创新管理从业者的一个重要交流平台。