商业模式创新 (四)

大家普遍认为大公司的寿命长，相反亦然。其实公司的寿命正随着变革速率增加而逐渐缩短。急剧变化的形势给每家公司带来越来越多的挑战，而解决这种困境的方式之一就是创新。但事实证明不是所有形式创新的价值都同等重要。本系列文章的主题——商业模式创新已经被证实为是获得竞争优势的重大来源。本文章将对商业模式创新的各个方面进行阐述，尤其将着重于公司与客户之间的关系，以及公司怎样更全面地理解相关理念，掌握系统化的观点，以帮助他们了解企业与其相关行业和经济大环境之间的关系。

（六）商业模式创新中的成与败

正如我们已经注意到的,经理人除了对稳定性心存幻想之外,也容易落入过多关注自己内部组织的误区。对于承受着来自于等级组织管理重压的中层经理人而言,这是尤为危险的。他们本能的自我保护意识会强迫他们把更多的注意力放在高层管理者身上，而不是他们真正应该关心的客户身上。

在参与商业模式的战争中,经理人不能只关注内部的产品、服务、或行政管理，而忽视或排斥这些因素之间的关键联系，更不能忽视公司与客户之间的交流。我们需要把商业模式过程中的创新当作公司和客户之间全局性的关系来考虑,而不是将创新和其它因素隔离开来,如此一来可能会收获更好的见解以及更出色的管理绩效，因此在这场战争中,那些能最高效地处理客户关系的公司往往会成为最后的赢家，这并非偶然!

此外,日本汽车制造企业是很多商业模式创新的来源.他们将其不断增长的制造经验不断运用到创造新的、耐用的高端产品生产线中。如今雷克萨斯(凌志)汽车, 阿库拉,英菲尼迪等都已经跻身世界最受称道的汽车行列，并且成为他们业务中盈利最大的部分。他们继续稳步增加其在美国汽车市场的份额,并且他们在代用燃料方面的创新远远胜过美国汽车制造商,或许在不久的将来,随着消费者更倾向于选择燃料而不是汽油的时候,这些日本汽车制造商会占有更多额外的市场份额.

20世纪60年代,欧洲巨头欧尚和家乐福重新定义了法国杂货业务.他们通过应用新的收银技术促生了大型超市,几乎在同一时间, 诺富特引进了一种新的酒店经营模式.

20世纪70年代,耐克通过将明星运动员作为运动鞋和运动服饰上的品牌标志从而重新定义了竞争的本质，起初是史蒂夫•普雷方丹，接着又是迈克尔•乔丹。就这样耐克开创了运动鞋和运动服装的新市场,并且超过阿迪达斯成为市场的全球领先者。耐克商业模式创新的核心是在获得客户认同的过程中把品牌变为一个关键性的因素，这和我们所提及的公司和客户的理想关系相差不远了。

美国运通曾一度主导了信用卡行业，并仔细培养其权威形象和独占性。维萨通过建立了一个全球性网络而加入竞争行列，因为这个网络更流畅更灵活，目前已经超越了美国运通。维萨对于商户收费较低，这使得其服务更具吸引力，扩大了品牌知名度- 维萨卡现在可以说是无处不在。

戴尔凭借彻底重建生产及分销流程建立了一个商业大国，它完全按照个人订单来生产机器，而不是仅仅按照库存清单生产，因此戴尔也就为个人电脑行业引进了一个全新的商业模式。基于有竞争力的价格进行大规模定制，这样的模式在PC领域定义了一种新的客户关系。

西南航空开发了一条与其他航空公司不同的航空业务模式，并且保持了其独特的商业模式，以此成为这个高度混乱的行业中财务最成功的航空公司。其中最有趣的事情是，西南航空的业务中并没有多少很明显的技术。很明显，西南航空领导人以一种更全面的方式看待航空旅行业，从而避免陷入到困扰其他公司的陷阱中去。该公司并没有被限制性的劳动协议所束缚（而竞争对手却正因此身受重负）；故意不去管理费用很高的机场；也不参与集中预订系统。西南航空并不试图改变自己作为强大的全球性航空公司的模式，而是强调理解自己的合适角色并且用盈利的方式去经营它。它的商业模式也许更加适合这个市场。或许有一天，一个竞争对手的创新或者市场中发生一些其他变化可能会改变这一现象，但是西南航空的商业模式已经很好地满足了当今市场的需求。

（七）理解客户需求
当我们逐个审视各个行业之后，我们发现无论在哪个行业内都有一个模范，这个公司会超越其他竞争对手，而这个公司很可能就是一个商业模式创新者，并且将其创造力应用在客户体验的各个方面，以此成为市场领先者。然而，这并不意味着每个商业模式创新者都是市场领先者，因为创新是一项有风险的业务。正如我们见证的因特网短暂的欣荣衰败一样，许多新的商业模式创新者都失败了。

五、商业模式创新总结

我们把商业模式创新总结为以下三点：

1. “商业模式”是一个具有广泛竞争力的商业方法，并且阐释了一家公司如何利用自己的流程和技术去建立和保持与客户之间的关系，以此来获取利润。客户拥有的体验以及公司与客户建立起来的联系是最重要的因素。创造、理解、维护、丰富和扩展客户关系是成功的关键属性。任何事情都必须以此为宗旨。这就是重点。
2. 每种成功的商业模式都是因为它能很好地服务于客户关系进而赢得一些竞争优势。然而如果竞争对手创造了一个更好的模式，那之前提到的优势则会顷刻消失，所以公司最好多多为客户换位思考。因此，任何一个商业模式的生命周期都是有限的，由于变化的不可预知性，未来都是不确定的。能够幸运地管理好一种成功的商业模式永远都不要忽视它们只能保持短暂优势这一本质，不能仅仅关注目前虚幻的稳定性，而是关注在未来可能不可避免的变革上面。
3. 商业模式以一种更为全面的方式理解竞争的重点，必须作为创新的核心。残酷的变化环境意味着商业模式的快速发展，所以商业模式创新是必然的。尽管组织内任何领域的创新都是很重要的，与商业模式直接全面相关的创新将会是维持公司寿命之道。

基于我们在这里讨论的内容，公司死亡率模式是一个真实且十分重要的现象，也是整个经济领域变革加速的必然结果，而目前的经济是基于供需关系来运营的。

需求在很大程度上受创新的影响，进入市场的新产品和服务将会显著影响所有市场参与者的命运。

从供应商的角度出发，情况将更为复杂，但是模式还是明显存在的。因为市场非常透明，每一个上市公司的业绩都受到投资者和分析师的密切关注，任何微小的业绩起伏都会引起股价的大幅波动。

业绩改善和股价提升都是自我促进的正向循环，这种做法通过优化股票流通实现收购，并通过降低资本的总成本为公司创造有利条件，从而发展和实现未来的创新。反之，业绩下滑和股价下跌都可能会引起螺旋式下降，这种下降会让公司很难引起那些并购兵团的兴趣，也会导致一些创新活动成本的增加，比如对研发和产品开发部门的投资。贫者愈贫，富者愈富。

这里引证的数据显示了处于中期发展的大部分公司都会陷入这种螺旋式的下滑，并且大部分会以这种或那种方式最终消亡。这种困境的普遍性表明尽管经理人可能在思考或是担忧变化以及变化对他们的公司、市场竞争和竞争优势的影响，却仍然以一种简单却没有效果的方式来对待变化。因此，我们认为思考和制定商业模式创新才有可能是现有商业的有效治疗方案。

无论是老的业务还是新的业务对于研究商业模式的需求都是同等重要的。韦伯万公司的壮观崛起后又壮观败落就是典型例子之一，它投入了超过十亿美元的资本却颗粒无收。韦伯万的管理层包括其著名的CEO（前安达信咨询公司领导人）都对于在分销基础设施上投入十亿美元资本很有信心。尽管能提供回报的市场需求远远没有得到论证，但他们仍然相信可以将业务运作起来，这实际上就是他们掩耳盗铃地认为自己的笃信就足够佐证对一个从未验证的商业模式的资本投入。最后，投资数十亿建立的仓库从来都没有使用过，更别说生成哪怕一分钱的回报。

因此，尽管人们大量谈论变化，一些公司试图根据固定结构发展业务以获得长期生存的理念依然强烈。他们从来不会考虑到这个“长期”是完全不可预测的。换句话说就是管理层仍毫无怨悔地强调稳定和持续，而不是打破现状、求得变化。

基于这些原因，对于变化的管理仍然是十分必要的，但是很多（大多数？）经理人却对此仍不在行。然而，认识市场中的变化和适应复杂的变化仍是许多执行官需要面对的现实，因为我们记忆中貌似稳定的时期很早以前就不复存在了，并且永远也不会回来。

随着市场不断衍变，竞争愈加激烈，参与商业模式创新不只是一个有趣的机遇，而且可能是一项需求。为了生存，所有组织必须制定一个全面的创新基本框架，商业模式创新带来的视野将帮助领导人变得更有效率。

最后，当我们审视商界的变化时最值得一提的是：面对变化，指导整个组织发展的流程仍是最重要的技术。

编辑：Erik Chang 张正明