如何实现激进的商业模式

创新是在短期、中期、长期为企业产生成果。构建企业内部、外部的能力是关键，但聚焦成果应该是一个重要的方针。给市场带来具有巨大影响的新技术、产品、服务、商业模式是使你的创新投资有价值的关键。

原文：How to Implement Radical Business Models（如何实现激进的商业模式）

要想在激进的商业模式创新上获得成功，需要企业超越传统的模式：创意只是的创新方程式当中的一部分。商业模式的实施需要您的组织结构发生变化，否则，你仅仅是被栓在一个美丽的纸上谈兵的模型里面。

很多人都会记得，上世纪90年代末和2000年代初的激动人心的时刻。随着互联网的蓬勃发展（你也可能会说是泡沫），新业务发展和商业模式创新开始“流行”，不仅在初创企业，而且在大型企​​业，如壳牌（我在那里工作过一段时间），也是如此。包括我在内来自公司不同地区的几十个人，得到了与壳牌公司变革管理者一起工作的机会，通过互联网来开展业务创新。我们不断地开会以了解新的商业模式的创新，以便我们能够产生优秀的创意。

一些伟大的新的创意因此就出来了，经过一个高层次的执行委员会的评估，一些创意得到了批准，有的甚至得到了资金。不幸的是，大多数想法创意没有落实。有些创意得到了进一步发展，但大多数在这个过程中销声匿迹了。

有几个原因导致那些伟大的激进的创意没有得到实施。

这听起来耳熟吗？是的，许多企业面临这样的挑战。当被问及时，高管们一般对业务创新有两个观点：或者是前端工作不正常：他们只产生很少或根本没有真正优秀的创意；或者是他们的后端失败了：他们有各种优秀的创意，但他们不能够实现。第一个观点经常被谈到，但第二个观点一样需要同等的关注。

有几个原因导致那些伟大的激进的创意没有得到实施。有些创意失去优先关注，是由于短期内有更迫切的目标，导致该创意很不幸被遗忘了。其他一些创意会在合并过程中“丢失”：一个潜在的创意，这个创意与其他同样非常有前途的创意互补。但是，这些创意就会变得太大，需要更大的预算，更高层次的决策，所以这些创意就被停滞了。独立提出的话，他们有可能实施，但作为一个整体，他们并没有被优先考虑。此外，还有人力资源的问题。

通常情况下，商业模式架构师有他们的日常工作，虽然对创新充满热情，人们需要大量的时间（不是5-10％）来实施的一种新模式。最后，但肯定不是最不重要的，有些创意实施需要彻底改变公司的基础设施。而这将带来最大的阻力。

最后，前端和后端是相互关联的：如果你的后端没有做好准备，优秀的创意很快将在创新的前端被忽视，甚至你都不会在组织里听到它。即使他们被优先关注，他们也将立即被卡住，因为公司不具备相应的知识、流程、资源或所需的基础设施，来开展激进的新创意实施。

实施激进的新创意

实施激进的新创意完全不同于实施传统的增量创意。它要求：

• 大量的试验：需要新的商业模式成熟，很多时候，你最初设计的模式并不是你要最终实施的模式。就像一个德尔福的客户在上周再次证实的那样，与固定客户的互动对于实施一个成功的模式是至关重要的——通过一个优质客户测试并一次又一次地进行调整，帮助公司创造了巨大的客户价值目标，现在其他客户也开始购买；
• 专门的人力资源，具有不同的技能、不同的知识以及当前业务或商业模式上的附属资源。除非生意失败，很少有人会拿他们当前成功的业务去为一个未知的未来去冒险。聘请市场专家则须设立这种激进的新模式。如果你的模式没有从根本上不同于现在的模式，现有工作人员就应该被分配；
• 从当前模式中分离出的结构。虽然协同是可取的，当它对新的模式有好处时，但通常公司会经常尝试将新模式装入旧的框架当中。例如，如果你从B2B来到B2C市场，很明显，你可以使用相同的分销渠道或决策模型的机会很少。同样，当你从高销售量变成低销量时，你就会有很大的困难说服工厂首席运营官赞成你的新模式；
• 用风险资本家的方式来投资。新的企业和新的商业模式需要资金，而不是预算，年度预算周期的拨款只有少量的分配给优秀的创意，大多数资金分到了已经成功的创意的头上。因此优秀的创意不会在一年当中出头；

在你的公司持续开展实施准备比许多高管认为的要重要。其他几个关键要素也将被提到。那么，什么才是你的以一种持续的方式成功实施新业务和新商业模式的关键要素呢？

编辑：Erik Chang 张正明