Pharmax公司CEO的困境与开放式创新 — 第3部分

在前两期文章中，Pharmax公司新上任的CEO戈登面临严重的未来5年创新缺口。他的项目组合是高质量的，但也含有高风险。从公平原则的角度来看，他认为有3个选项：照常营业；削减研发预算；或PharmaX资产被用来重新定义一个新的战略。在第3部分中，我们将看到，戈登如何利用他的经验用客户的需求来驱动创新并管理他的团队，开拓出一个大胆的创新计划。

原文：PharmaX, the CEO’s Dilemma and Open Innovation – Part 3（Pharmax公司CEO的困境与开放式创新 — 第3部分）

几天后，戈登坐了下来，与他的所有管理团队成员一起详细分析这个创新计划。他本来不打算涉及到每一个人，但他可以为这个决定感谢卡洛斯。PharmaX是一个技术导向的公司，卡洛斯已经在过去的5年时间一直在与之对抗，试图使其变成由用户需求驱动，但收效甚微。他很清楚，没有科研和临床的人员参加来讨论创新是没有用的，他将这个信息很清楚传达给戈登，其实他警告戈登严肃地反对这个规则，但现在他不愿意拿他的工作冒险 — 至少目前还没有。

自从最后一次会议之后，有几件事情一直困扰着戈登。让他转向琼：“你在上次会议上发表了一些评论，我想请你解释一下。你提到开放式创新是不可能适用于核心制药创新模型。这是什么意思？”

琼并没有被吓倒，“我的意思是开放式创新是解决不能在内部解决的问题，基本上是失败的问题。对不起，吉姆。一旦一种药物已进入临床试验，技术必须非常稳定，所有的选项都必须被考虑。如果你开始给人们开放式创新工具，并鼓励他们寻找新的东西，那么它可能花费我们大量的现金……这是代价高昂的错误。因此，让我们继续让开放式创新远离我们的核心业务。”

“吉姆，我希望你能提出你的想法。你失败了吗？为什么你必须建立一个程序专门针对外部伙伴合作？我们的探索团队是否有创新的人才？”

吉姆有点信心不足，“琼有她的观点，我不希望今天进入任何辩论或争论。还有更多的事情处于危急之中。这并不是说我们已经失败 — 我们的人很出色，但他们不能做所有的事，如果我们将我们的资源集中在少数几个项目上，那么我们也将风险集中了。还记得我说过的这是一个投资组合策略。我听到关于开放式创新的说法。我想我们正在做这件事，我相信我们做的很好，但我可以看到开放式创新不仅仅是保持产品线饱和。它更倾向于增加选项和激励人们去超越他们的偏见。我会非常有兴趣了解你如何在汽车行业应用开放式创新……甚至听到了一些成功。”

戈登知道，这最后的请求有双重含义。他看到，吉姆受到威胁希并望捍卫自己的立场。“亨利·福特说，任何人都可以拥有他们想要的颜色的车，只要它是黑色的。这在今天是很有趣的想法。但是接着福特说人们需要的是汽车，不是颜色……并且是他们能买得起的价格。今天，除了期望的东西已经没有那么多的需求，并且客户期望是不同的。客户希望选择。您可能还记得汽车行业几乎破产。知道为什么吗？”

“这是因为我们没有解决客户需求更不用说客户期望了。我们仍然生产黑色的车。一旦我们意识到了这个错误并开始思考客户想要什么，然后它开始制造差异化。但是，你怎么知道他们想要什么？你怎么能回答这种效率和竞争力？因为如果你不这样做，你的竞争对手会做。我们被强迫，我可以告诉你这是一个非常痛苦的经历，我们来连接市场和研发以及供应链，然后我们发现我们根本不具备内部解决挑战的手段，之后我们用开放式创新带来的原始技术选项来解决这些挑战。”

“这不是一朝一夕的事。它需要确定一个流程，要通过培训和沟通，实际上这是一种深刻的文化变革。我觉得我在这里看到了同样的故事。我们需要解决的是什么？看起来我们像在解决一个行业，而不是客户的需求？我们需要看看我们的商业模式：它的运转吗？它是可持续的吗？我不是那么肯定。我曾让卡洛斯领导一个创新委员会，并制定5个创新命题来填补我们5年的创新缺口。卡洛斯建议我们称之为5/5计划。我将给每个员工发送了一封信，来解释开放式创新的目标，以及为什么这个计划非常关键，我将密切支持和关注。因此，卡洛斯，你是否愿意接受……”

首先，卡洛斯剖析了创新战略，集中到最有前途的方案，挑战风险最高的一个。吉姆和琼也很难捍卫自己的立场。然后卡洛斯打开了一个新的创新路径，来表明通过专门聚焦核心制药业务PharmaX公司错失了很多机会。他所说的“超越药丸来创新”打开并引发了热烈的讨论，这涉及到新的具有挑战性的商业模式路径就像网站“patientslikeme.com”一样，在那里他看到了从医疗消费者到健康管理者之间的转变，患者自己控制自己的命运。他表明，有丰富的机会用现有的资产来开发服务、产品、新配方、新的分销模式、用户社区、数据挖掘……等等，列出的表格会很长。

他展示了如何收集需求，包括病人的需求、用户的需求、行业需求，如何利用这些需求来创造更多的收入，维护市场，保护专利药品，并给予老化的业务第二次生命。但更重要的是，他展示了如何联合有经验的团队使用并加快这一方案，以及他们每个人如何从中受益。他坚持认为，这只有通过开放式创新实践比如挑战管理层或技术比赛开放开源解决方案，才能实现。

进入这些新制药领域，他们必须在相邻的行业找到拥有不同技能和专业知识的合作伙伴，以帮助开发新产品、服务和商业模式，超越传统医药合作的边界。他表明组织结构是必需的以及人力资源部门如何将这种改变的文化引入组织。最后，他给每个团队成员提问题的机会并在程序中开拓出自己的空间和领域。

最后，5个创新命题没有如预期完成，需要寻找技术、设备甚至是一个基于网络的服务。命题是指由市场潜力和用户需求驱动的大的业务前景，建立在PharmaX一直擅长的公司开发平台资产的卓越中心之中。通过识别技术瓶颈来开展开放式创新的众包活动，PharmaX是能够产生大量的不同种类的选项，它们能够被评估、测试和快速吸收以填补需求和赢得市场份额。

开放的方式吸引了吉姆，他了解他的团队在识别和评估伙伴关系方面已经开发出特殊技能，这是开放式创新的一个关键因素。琼发现了一个新的经营方式，它可以创造性地寻找新的途径来增加现有产品的价值，并改造和创新老化的产品。这个计划成功的关键是为每个参与者能够识别他们在那里可以作出贡献，这是戈登授权卡洛斯做的一个关键因素的角色。

戈登已经做出了正确的决定吗？作为公司的首席执行官，他的主要任务之一是风险管理。他的汽车行业的经验，教会了他一个艰难的方法，短期的、技术驱动的战略通常能吸引人，但如果单独开发那是非常危险的。通过转向他头脑中的创新模型和解决用户而非技术应用的需求，来整合相邻行业的创新是有可能打开一个新的未开发的资源，同时激发所有参与者的创造力并拥抱创意，不管他们从何而来。最后，他认为自己的作用就是将业务从医疗行业转向提供高品质生活的幸福产业，以可接受的成本向社会提供。这是一个巨大的、如果没有勇气不会提出的计划。

任何公司或个人如有雷同，纯属巧合。公司、人物和故事都只是为了说明一个虚构的商业案例。

作者：坎贝尔·洛克哈特和里克·威乐斯

编辑：Erik Chang 张正明