“如果开放式创新没有被看作一个长期的能力建设活动，那么它将会失败。”在这次采访中，西门子公司技术部门的开放式创新和业务探索主管托马斯·兰克洛分享了一些他的经验，以及西门子如何在开放式创新方面发生的演变。托马斯曾亲自参与了许多西门子的创新方案，他还详细阐述了一些强烈影响项目结果和质量的成功的关键因素。
原文：Open Innovation – An Integrated Tool in Siemens（开放式创新 — 西门子的一个集成工具）
坎贝尔·洛克哈特：托马斯·兰克洛，今天你是西门子公司技术部门开放式创新和业务探索主管，在但在此之前，有一个漫长而多变的职业生涯。你能概括一下你是如何得到这个职位的？
托马斯·兰克洛：你说得对，我的职位已经改变，我认为这是我的长处。我在西门子工作不得不做一些研究和创新。我在西门子的职业生涯期间，我有一些能够在大公司找到的机会，几乎每3-5年，我就能在公司内部改变我的工作。这让我学会如何影响西门子创新力量，即使是在很小和非常不同的组织里。不过，我想强调我已经做的一些工作。
我真诚地相信，开放式创新计划的实施是文化变革的一部分。
25年前，我在西门子的一个典型的研发实验室开始了职业生涯，属于企业的技术或实验部门。在这个岗位上，我从亲自动手做大功率半导体元器件的研究开始起步。在企业技术部门担任过一些初级管理职位之后，我获得了一个运营新的“信息通信交换”业务部门的机会；你可以认为这是像在一个更大的业务单位“道路交通控制”部门当中启动运行的一个小型部门。
基于先进的技术，我们开发了很多创新的理念，如路径引导、停车系统、收费系统等，这是通过直接与我们的客户合作来开展的。通过顾客的视角，得到关于一项技术的价值和利益的早期和诚实的反馈，是我在那些日子里学到的关键的东西，并且从那时起我就一直应用这种方法。
我的下一份工作之一是西门子技术孵化公司（ STA ）的首席执行官。并不是每一个企业实验室开发的技术都将商业化，这可能出于多种原因。有时候实验部门的创新者超前开发了创新项目，有时则是西门子的战略改变，我们因为撤资失去了西门子的内部客户（如英飞凌公司，诺基亚西门子通信公司，德国大陆集团）。早在2001年，西门子实验部门就有设置一个商业化单位来处理这些“遗留”技术的想法。
现在这个单位已经进行到第四代，商品化了近20项技术，取得了巨大的成功。我最后一份工作是担任开放式创新工作的领导人，可以说，这是我自己主动创建的。我确信，利用众包的智慧和力量来获得全球范围内的前沿技术，注定要在未来的创新管理中发挥决定性的作用。在2008年，我与我们的前任首席技术官吕凯德教授做了详细沟通，他批准了我的一项建议并让我来实施，这是我现在担任开放式创新和业务探索负责人的原因。
西门子的开放式创新超越了传统的可信赖的网络来识别不明显的关联并增加我们的选择，是对内部创新的一种致敬。
坎贝尔•洛克哈特：托马斯，你有一个梦想，开放式创新将能够在西门子的实验部门发挥重要作用，开放式创新是一种经常引起争议的方式，你会怎么定义它在西门子的应用？
托马斯•兰克洛：当我们开始我们的开放式创新项目时，很多人感到困惑，要求我们解释这个方案有什么新的内容。他们认为西门子作为一家公司，已经与外部世界有很多联系。西门子在遍布全球的180多个分支机构拥有近30,000名研究人员和开发人员，并且与大约1000所大学拥有超过2,000项的合作关系！显然，合作的数量不是我们要解决的重点。
所以我们选择联系西门子公司内部和外部的专家，之前他们谁也不认识对方，但是他们也许已经开发出了与我们的需求相匹配的创意和技术。这种方法可以节省时间，降低开发成本，加快创新进程。西门子的开放式创新超越了传统的可信赖的网络来识别不明显的关联并增加我们的选择，是对内部创新的一种致敬。
这在十年前是非常困难的，但今天通过互联网技术这已变得很容易，比如通过脸谱网和市场渠道如九西格玛。今天，通过仔细的规划，它已成为更容易被人们应用，并邀请他们参加一个更大的挑战、或目标需求、或创意竞赛。开放式创新是我们内部创新平台的一个自然延续。
这在十年前是非常困难的，但今天通过互联网技术这已变得很容易，比如通过脸谱网和市场渠道如九西格玛。
坎贝尔•洛克哈特：在最近的哈佛商业案例报告中，你发表了一个非常强烈的声明，我引述一下：“如果【开放式创新】没有被看作一个长期的能力建设活动，那么它将会失败”，你能解释一下这意味着什么，你是如何得出这个结论的？
托马斯•兰克洛：是的，我真的相信这一点。在我们开放式创新计划的初期，我们遇到了很多内部的挑战和阻力。在2008年，我们的员工都不习惯使用社交媒体和类似的连接点。我们有博客和维基搜索，但比如一个开放的创意竞赛就是一个未知数。这需要时间来设置这样的竞赛，每一个留言和交流都在整个公司透明，说服管理层预先肯定这种做法的价值，展现真正的商业影响和基于已经存在的方法来协调这种创新网络工具。
我们也访问我们的研发同事来弄清楚他们工作中的挑战，哪些是最适合作为九西格玛网站的议案请求。在开始的时候，我们常常困惑于没有真正的隐含商业价值，仅仅是“无法解决的问题”，其中的专家也只是想证明自己的专长，并表明没有其他的解决方案存在！通常情况下，研究人员被教育来解决给定的问题，而不是组织的解决方案，他们往往没有看到其中的差别。NIH（非这里发明）综合征是一大障碍，绝不应低估。
我真诚地相信，开放式创新计划的实施是文化变革的一部分。
我真诚地相信，开放式创新计划的实施是文化变革的一部分。它需要时间，毅力，高层管理人员的支持以及成功案例的交流。如果一家公司不具备这些长期能力建设工作的承诺，它是不会成功的。
坎贝尔•洛克哈特：所以，你会同意通用汽车公司前研发负责人艾伦·托布吗，他说开放式创新不会自然的发生….要让它工作，需要一个行为的改变？
托马斯•兰克洛：我完全同意。这需要用时间和努力来改变大公司的文化。它不但需要来自一个自上而下的、深思熟虑的、良好规划的方法，还需要所有创新者的坚持，这需要沟通和培训。
坎贝尔•洛克哈特：西门子一直积极参与开放式创新工具箱里各种工具，如创新活塞、创意大赛、知识经纪，在这些创新举措的背后是网络2.0版的技术，这个创新平台是怎么工作的，这项计划的目标是什么，你认为它是成功的吗？
托马斯•兰克洛：我们已经创建了开放式创新工具箱，目的是支持我们的员工寻找创意和技术，不管来自哪里，并鼓励他们以一个不带偏见的方式来评估这些创意。我们希望杠杆化利用现有知识和资产，不管它是来自西门子内部或外部。如果有一个公司或大学已经开发出一种技术，这对我们是有价值的，何必另起炉灶，从头开始开发它？唯一的问题是如何找到“技术草垛中的一根针”吗？如果你看一下西门子内部，极有可能是有人有经验、技术甚至是一个创意的线索，可以解决给定的问题，这将节省你很多的时间和精力。在西门子，我们的说法是：“西门子知道西门子知道的东西吗”。在这背后的是网络技术。
唯一的问题是如何找到“技术草垛中的一根针”吗？
通过网络技术，我们内部的社交媒体工具已经能够连接网络内的35,000多名专家以及约1,200个技术为导向的社区。这是一个没有任何访问限制的开放的平台，每一个西门子员工创建一个新网站，或加入现有的网站，他或她可以提出问题，或与他或她的同事之间交换信息。一个非常成功的特点是，在那里一个迫切的要求可以在几分钟之内得到你从未遇见过的西门子的同事的帮助。我们可以看到，每天有1到5个迫切的要求被张贴出来，这些问题对业务的影响可以从1,000欧元到高达1百万欧元的范围。它付出了时间，但我很自豪地说，我们现在在所有管理层级上有一个一致应用的网络技术。4年前，当我们开始项目时，这种成功还不是那么明显。当我们无法通过内部解决挑战，我们需要超越内部和已知网络的时候，开放式创新就自然的产生了。这是像九西格玛这样的公司可以增加价值的地方。
坎贝尔•洛克哈特：您已经亲自参与了许多西门子的创新计划，你能分享一些强烈地影响了这些计划的结果和质量的成功的关键因素吗？
托马斯•兰克洛：迄今为止最重要的因素是获得高层管理人员有重要和明显的支持。没有这个什么也不能或不会发生，正如你上面所说，没有什么事情会自己发生。但是，仅有这个是不够的，你需要让所有董事会成员了解他们可以从这些实践中得到的好处。重要的是这需要和谐的环境和坚定的领导人或拥护者。为了成功地担任这个角色，你需要同时具备技术和商业头脑，丰富的公司经验也很重要，这将让你觉察到机会，并在公司内工作时从中获益。另外，你也必须被决定，一个有经验的沟通者会不断寻找和吸引人们到这里来。也许，这个词是无情的。
迄今为止最重要的因素是获得高层管理人员有重要和明显的支持。
坎贝尔•洛克哈特：有了这个丰富的经验财富，在开放式创新上你有什么最后可以让我带走的消息？
托马斯•兰克洛：如果企业想在开放式创新上取得成功，那么他们必须学会如何从生态系统中获益，以及如何建在这个生态系统中立相互信任的伙伴关系。开放式创新战略涉及访问最有潜力的合作伙伴和管理伙伴关系例如大学、初创企业、客户、甚至是竞争对手。这涉及到一个传播开放的创新实践的详细计划，通过培训和沟通，组织信息的吸收来创造价值。适应新的创意和技术的效率高低将最终决定一个公司的可持续竞争优势。我相信，西门子在这个旅程中已经成功地做了很大一部分工作。
坎贝尔•洛克哈特：托马斯，感谢您分享这些重要的见解以及你如何成功地在西门子实施了许多创新的工具。
作者：坎贝尔·洛克哈特
坎贝尔·洛克哈特博士