推动创新的企业风险投资：如何掌握治理和文化挑战

企业风险投资成为大公司补充内部驱动创新活动的重要工具。然而，成为一个企业风险投资的高级参与者需要树立治理的原则以及创建不太容易融入现有企业环境的文化动力。本文中详细讨论了这些挑战，并给出了解决方法的建议。

原文：Driving Innovation by Corporate Venturing: How to Master Governance and Culture Challenges（推动创新的企业风险投资：如何掌握治理和文化挑战）

由于风险投资基金开始成为一个金融世界的重要参与者，并对企业研发的影响也越来越大，大企业也开始参与了进来。他们成立的企业风险投资基金高达数亿美元，参与多个项目。例如，自2001年以来，全球领先的化工公司巴斯夫通过企业内部风投机构（巴斯夫创投公司）共在23个项目上投资了1.5亿欧元。赢创，另一家聚焦创新的化学公司近日宣布，为进一步加强自主创新能力，他们将在企业创新管理组织内成立一个风险投资单位。赢创计划设立一个总额高达1亿欧元的中期投资基金，用于投资非常有前途的初创企业并且引导专业风险投资基金。

然而，在许多情况下结果具有很大不确定性，一些企业甚至决定停止风险投资。在一项对积极从事风投项目的公司高管的调查中，只有37％的风险投资项目获得成功（根据DF Kuratko et al，2009）。与此同时，创投基金继续收获不错的投资回报，并成长为一个重要的新技术和商业模式的供应商。

怎么操作？从本质上说，在一个大公司做企业风投是不可能的吗？他们厌恶风险，他们的决策过程太慢，这两点意见是资本创投基金对他们的评价吗？或者企业在他们的领域缺少一个“神奇的要素”来开展风险投资工作？

关于企业风险投资战略和如何运行才能使企业风险投资在一个大公司获得成功的话题已经说了很多，写了很多。但很少人分享有关于企业风险投资治理及其与企业文化相互影响的观点。在风险投资基金中，包括治理和文化在内的所有事情都是为目标服务的，以使投资获得（财务上的）成功。然而，大企业在开始进入企业风险投资之前就已经存在强大的企业文化，并已经实施重要的治理程序。那些预先存在的治理流程和文化元素并没有将企业创业成功作为首要目标。

当一个公司开始企业风险投资时，除了公司本身的声誉之外企业还要投入很多钱作赌注。企业风险投资是一个非常公开的活动——所以它的失败和缺点是广泛可见的。此外，创业社区相对较小，而且组织严密。如有任何失误，将会很快被各个地方、各个机构谈论。所以企业开始风险投资项目时，关键是要有决心建立良好的治理标准及合规的程序。

以下治理要素已被证明对企业风险投资的成功或失败最有影响力：

• 谁“拥有”企业风险基金融资的钱？
• 谁发号施令？
• 如何确保适当的控制？
• 如何管理期望？

我们依次来说明这些要素：

谁“拥有”企业风险基金融资的钱？通常情况下，基金是由首席执行官，首席财务官和首席技术官根据批准的预算来提供的。但其中一人会被认为有特定的所有权，在监管资金方面能发挥主导作用，从而决定如何利用企业风险投资的钱，以及如何衡量企业风险投资活动的成功。如果钱是从首席财务官处得来的，它通常被看作是资本金。所以，成功的衡量标准主要是投资回报率。如果公司的目标是提供更好的资金投资回报而不是建设核心能力和新业务的话，那这就是很正常的。然而，企业风险投资通常也有一个战略目标，即增加公司的新技术和商业模式的使用。这很容易与获得资本回报率最大化的目标相冲突。

如果资金来自于首席技术官的预算，它通常会被看作是与研发预算一样的开支。这通常会最大限度地提高公司开拓新业务的战略的利用率，但如果“烧钱的因素”太多，就可能要付出的巨大的成本。

如果资金来源于首席执行官，他通常倾向于一种或另一种方式。不过，也有使企业风险投资产生“沙箱”效益的风险，因为首席执行官的关注点会不断变化。

谁发号施令？当与大企业的风险投资管理部门一起工作时，风险投资基金最经常抱怨的是筛选过程过于缓慢和投资决策的时间太长。经常会有“行或不行”的决策必须在一两天内作出，即使他们涉及上百万美元的金额。所以企业需要设立一个清晰和短链条的决策程序，以确保迅速的决策过程。有一个问题来自于事实，即企业风险投资的厨房里的厨师有可能太多了。它有助于从一开始去区分谁来作投资决策，谁仅仅是同意，主要是要对执行以及合规方面非常清楚。最后应该有一个明确的流程定义，业务单位何时以及如何扮演风险投资活动的最终客户。

如何确保适当的控制？企业风险投资，需要花费大笔的美元和接受较高的不确定性，这种一个平稳运行的大公司里非常有争议，这些公司通常侧重于降低风险。因此，重要的是要事前确定公司的主要领导人（CEO / CFO / CTO）认可的参与规则。也有一些员工参与企业风险投资，可能需要特别的培训 — 企业风险投资具有与大多数公司的核心业务非常不同的游戏规则！

如何管理期望？因为风险投资有大的资金参与，所以它创造了很高的期望。他们必须有这样的认识：许多投资将是彻底的失败者。只有少数是真实的巨大的成功，但通常不是第一批。因此，企业风险投资领导者必须能管理高层管理团队的首脑以及他们的理念。他们需要用公认的成功标准客观地评估企业风险投资的地位，并管理由于企业风险投资的高风险/高回报的特性而引发的情绪变化。同时，期望管理还需要掌握挑战性的与管理者思想和理念沟通的能力。讲述的方法，在这种环境下被证明是一种成功的工具。

如何应对这些挑战？什么是可以而且应该做的？作为第一步，高层管理人员需要评估风险投资流程是否符合该组织的最初设想和期望，是否得到最重要的业务团队和高层管理人员的一致认可，是否实现了风险投资团队的意图。另一个重要的因素是潜在的或“未说明”的期望 — 它有时在风险投资被认可和执行方面甚至比公关部门精心发布的官方信息更有影响力。诚实和深刻地回答下列问题将产生良好的实际效果，给风险投资团队带来在公司眼中树立成功形象的机会：

• 风险投资团队的策略及成功的标准清晰并广为人知吗？
• 有没有一个明确的快速的投资决策过程？
• 管理层设定了明确的参与和管控的规则了吗？
• 有没有一个良好的退出模式？
• 为了管理预期，公司内部是否有关于风险投资的特别沟通？

最后，我相信并且提倡将风险投资作为公司的有效工具，以确保创新的长期可持续发展。它可以通过利用其在常规运作领域之外新的和潜在的突破性技术和商业模式来补充其内部的创新努力。真实和深刻的创新往往发生在边缘而不是在其核心业务。然而，企业风险投资成本非常高昂，并且需要高层管理人员来处理风险投资对文化和治理的挑战——这在大多数情况下与公司的核心业务是非常不同的。无视这些挑战的代价，就是企业风险投资活动将会得到令人失望的结果，甚至是一个昂贵的失败。

作者：约阿希姆·冯·艾森伯格博士

编辑：Erik Chang 张正明