开放式创新，是一个商务人士们既着迷又疑惑的话题。IM.se就此话题采访了被维基百科誉为开放式创新之父的亨利·切萨布鲁夫，两位一起就这个具有挑战性的创新模式的几个关键方面展开了激烈讨论，包括：开放式创新的演变、开放式创新的适用性，和它最重要的一个方面，即：开放式创新在推动未来知识创新中所扮演的重要角色。亨利任教于加州大学伯克利分校哈斯商学院和位于巴塞罗那的艾赛德商学院。
原文：Open Innovation Past and Present: an Exclusive Interview with Henry Chesbrough
切萨布鲁夫教授，你能给我们简要介绍一下在过去十年里开放式创新运动的演变吗？
先谈谈我的个人感受吧，2003年我写第一本书的时候，我在谷歌上搜索“开放式创新 ”这个词，结果出现200页的链接，并且给出的都是：“X公司在Y地方开放了它的创新办公室”等等几乎没有任何一个体现了这个词组的真正含义。比较起来，我在准备上个月的一个演讲的时候，当我进行同样的搜索的时候，结果产生了4.83亿个链接，其中大部分解释了这个新的并且截然不同的创新模式。另外，现在还有数以百计关于开放式创新的方法的学术文章，甚至还有一个年度博士会议，每年培养了几十位新学者写关于开放式创新课题的论文。所以，开放式创新已经成为了一个完全独立的研究课题。
从开放式创新近几年取得的快速的显著的发展态势来说，开放式创新当前正处于一个快速发展的爆发点的说法对吗？
在这里，我想区分两种重要的不同形式的开放式创新：由外而内的、和由内而外的。
由外而内的开放式创新，是指一个公司开放自主创新程序，从外部获得各种资源输入和成果输入。这方面的开放式创新已获得极大关注，无论是在学术研究方面还是产业实践方面。另一方面，由内而外的开放式创新，需要组织允许未使用的和未被充分利用的创意供给组织以外的其他人们应用在他们的业务上。与由外而内的开放式创新相比，这部分模型无论是在学术研究方面还是产业实践方面都没有被很好的理解。
因此，我想说，由外而内的开放式创新被广泛接受，尽管许多公司正在寻找其真正的商业成果，很可能正处于一个爆发点。相比较而言，由内而外的开放式创新仍处于初期发展水平。
以上所说的对商业模式创新和知识产权管理真的有效吗？
正如你所知道的，在我的第二本书《开放型商业模式：如何在新环境下获取更大的收益》（佛商学院出版社，2006年）里，我探讨了在创新过程中如何处理知识产权和商业模式创新的概念。
而封闭型模式（封闭型模式是一个组织将其多年来积累下来的知识产权仅提供给内部员工进行共享和开发，这种模式通常可避免高成本的知识产权诉讼）意味着公司既是知识产权的卖家，也是知识产权的买家，即：当公司拥有的知识产权不适合其业务发展时，公司要把这些知识产权卖出去；当外部的知识产权适合公司业务发展时，公司应该积极的购买。自从知识产权管理成为一个非常复杂的具有挑战性的领域之后，这种模式就不如开放式创新的概念更能深入人心。
然而，商业模式创新成为越来越多的从业者和学者们感兴趣的领域。而我的书是其中第一个把成果创新与适合其发展的主流商业模式联系到一起的。这个领域被企业认为是把研发活动与商业模式的设计和改进完全分开。
综上所述，知识产权管理 （更像是由内而外的开放式创新）处于初期发展阶段，而商业模式创新显然已经开始腾飞。
你最近的一本书《开放式服务创新：新时代企业成长与竞争再思考》(乔西-巴斯出版社，2011年)里有谈到 开放式创新不仅需要在制造层面上，而且在服务层面上也会呈现更有意义的客户体验。企业应该怎样适应这样的新模式呢？
开放式创新的一个重要发展领域是考虑如何在服务方面创新。 给你举个例子，世界经合组织的前40个经济体中大多数组织，他们有一半或一半以上的国内生产总值来自于服务业务，许多公司也正在朝这一方向转变。例如，施乐公司超过25％的收入来自于服务业务。IBM是另一个经典案例，还有通用电气和霍尼韦尔。
有些企业的商业模式确实正在发生着转变，由生产业务转向提供更多的服务业务转变。例如：一个GE的飞机发动机能卖几千万美元。同样的发动机，也可以采用“按飞行小时包修服务”的形式，将飞机发动机租给同一家公司。第一种情况是一个产品交易，而第二种情况，GE的大部分利润则来自于在其引擎30年的使用寿命期间，向客户提供的售后和保养服务，零部件等产生的收入。
其实更重要的价值不是产生另一个技术构件创新，而是先于其他人产生架构，并将这些东西有效的组合在一起来解决实际的问题。
创新需要权衡标准化和定制化的尺度，对于服务业则更加普遍。这种二分法的解决方法是公司邀请公司外部人员在该公司的产品基础上构建一个服务平台，大家通过在标准化平台上添加其它东西，从而实现定制化服务。回想一下，开放式创新的一个基本前提是：“不是所有的聪明人都为你工作”。如果是这样的话，其实更重要的价值不是产生另一个技术构件创新，而是先于其他人产生架构，并将这些东西有效的组合在一起来解决实际的问题。
另一个值得注意的事实是，开放式创新已经成为使用最广泛帮助公司的复兴，并最终生存的“解决方法”之一。它可能也存在意想不到的副作用呢？
开放式创新可能带来的意想不到的副作用是我们需要更多的研究的领域。目前，学者们发表的大部分是开放式创新的成功案例。公司也一直在鼓吹他们的成功；咨询公司在为有那些对开放式的创新服务感兴趣的客户设计产品，—— 至今他们都没有谈及太多开放式创新的负面信息。
一些从业者认为开放式创新的本质是将研发组织外包，这是一种对创新的本质的错误理解，并可能导致严重的副作用。要将知识真正有效的转化成对企业有用的东西，需要大量的创意灵感摩的擦并且投入大量的时间在上面。最好的开放式创新的工作状态是，拥有一个团队，他们一起并肩作战，从一个企业移动到另一个。而这些人才们都不是外购来的，而是你组织内部非常有人才。另一个必要条件是这些人来自不同的领域，带来各种知识，并融合。这样的人们有时被称作“T型经理”。
面对以下这种情况，你可能会说，他们过度开放其创新过程了。
波音公司的787梦想飞机的很多设计元素来自于外包是大家所知的一个典型的负面例子。好消息是，波音公司让在设计方面贡献显著的和提供资金支持的分包商们作为设计合伙人。但在起初把他们放在一起时，也有许多地方无法运转。波音公司最终投资数十亿美元让其中的一个分包商，重新设计整合各个部分。这种情况，你可能会说，波音公司过度开放其创新过程了。
另一个过度开放创新的例子来自于金融服务部门。复杂的金融衍生产品数量大幅增长，已经超出了监管机构的理解和管理能力了。甚至，企业本身也没有完全认识到他们已经承担着的风险：产生这些金融风险，联合各种各样的外部机构，并最终造成巨大的经济损失，这样的“创新”领我们所处的情况更加明显的恶化！
您认为到什么样的程度，正规的创新管理教育能确保开放式创新有更好的“吸收率”？
我作为一个教授，你能猜出我的答案的！为了让正规的管理教育能真正帮助企业理解开放式创新，重点不仅要叙述理论，还要用大量实践观察结果来支持这些理论。公司在不断创新，创新的方法在不断变化。因此，如果我们能引导学生们冷静面对公司所做的事情，抓住大多公司遇到的问题的关键，最重要的是正确面对其成功与失败。 我相信，学生会发现创新管理是一个非常有趣的研究领域。
最后，你可以对我们的读者谈谈您最近研究的领域的一些新动向和值得注意的趋势吗？
开放式创新最初是基于两个公司内部的创新活动展开的一系列合作。但今天，我们看到许多情况下，这一概念被各种各样的人将创新过程应用在各行各业。简而言之，设计和创新团队对开放式创新的未来变得越来越重要。
我来举两个明显的例子说明一下。
第一个例子是台湾半导体制造公司。台湾积体电路制造股份有限公司（简称：台积电）用它生产的设备（代工）向它的客户提供生产服务，生产客户设计出来的新的半导体芯片。这样台积电的客户省去了投资大量建造芯片制造工厂的资金。他们依靠像台积这样的公司们为他们完成制造工作。
芯片设计需要客户使用各种设计工具，如参考设计和工艺配方。随着台积电的商业生态系统的成长，生产这些工具的第三方公司都向他们的客户保证，他们的产品适用于台积电的生产线。第三方工具提供的扩张，为台积电的客户创造了更多的设计选择——这是一个明显的好处。然而，这些新产品增加台积电的客户管理的复杂性，为保证正确的生产，这种复杂性可能造成新的芯片需要重新设计或产生高额设计修改费 ——这是一个明确的风险。
台积电的开放创新平台解决了这个风险。首先将第三方提供的工具和台积电的大量设计和制造服务放在一起做测试。然后，台积电将认证确认他们可以用这些工具生产出客户需要的芯片。最终，这让台积电的客户可以更快地将他们的产品以较低设计成本推向市场。因此，台积电采用开放式创新管理了一个复杂的生态系统内部和外部的设计资源，并向客户保证在设计芯片时严格验证第三方提供的工具的适用性。
第二个例子来自通用电气公司，和其最近的“绿色创想挑战”。 通用电气公司拥有巨大的能源业务，每年收入近400亿美金，吸引了大量的风险投资公司，并开发有绿色能源和可再生能源技术方面的业务。 通用电气公司认识到自己的能力有限，便建立了一个方法来发觉有可能在绿色和/或可再生能源领域成为合作伙伴的潜在的项目创意。
通用电气公司以一种开放的方式，不由自己承担所有工作，而是招募了四家在此领域有丰富经验的风险投资公司。在2010年7月，通用电气公司和这四家风险投资公司一起，投资2亿美元在全球发起了一个叫做“绿色创想挑战”的活动，邀请大家提交具有投资潜力的项目创意。
已有23家企业获得投资，另外还有5个项目获得其他奖项， 并且有1个群众选举奖。
在活动期间，共收到3,800多个风险投资提案。 至撰写本文时，23个项目获得投资，5个项目获得其它奖项，还有1个获得群众选举奖。虽然投资的企业很年轻，通用电气公司和风险投资公司对他们的经验充满热情。 通用电气公司的高度热情领其将这个的模式应用到医疗保健领域（通用电气公司在2011年推出一个“健康创想挑战赛”），在中国也启动了绿色创想挑战活动。
随着其发展，我希望未来大学更加接受开放式创新，而且我坚信政府将调整政策，以支持这项运动。同时，全世界的组织创新能力将不再停留在自己的业务范围。组织的开放式创新将延伸到供应商，客户，合作伙伴，第三方和整个社会团体将作为一个整体。
Oana-Maria在IM.se担任副编辑员，她热衷于商业出版社的工作，她关注的领域包括：设计驱动式创新，企业的转型和转向，以及中小型企业的新产品开发。她获得了创新管理硕士学位，拥有与丹麦的创新者和国际上的创新者们（包括企业和个人创新者）丰富的项目合作经验。 现任助理研究员，具有采访高端人士的经验，有很强的创造性和学术写作技能。