如今，一个公司在商界拥有了“创新者”的名誉就相当于获得了“圣杯”。公司和公司的高管也希望自己的公司被认为具有创新性，希望自己的公司能和创新、市场主导、前沿等名词联系起来。主流的商业期刊如《福布斯》、《财富》和《快公司》每年都会发布年度最具创新性公司名单。但是什么是创新，高管们又如何在其企业文化中培养创新氛围呢？
原文：Leading an Innovative Company (领导一个创新型公司)
持续创新的公司都有一些共同点：他们主要在三个层面上进行创新，且每个层面对于保持和发展商业都是非常重要的。第一阶段是创新增长期。在这个阶段，复杂的产品或者想法被简化，使其容易理解和使用。第二阶段是持续创新。在这个阶段，新一代的产品代替旧的组合产品或者工业商品。第三阶段是效率创新。这个阶段的创新主要是提高生产产品的效率和服务质量。
“每个公司都可以是创新型公司，他们仅仅需要找到在发现和发展之间的平衡”
每个公司都可以是创新型公司，他们仅仅需要找到在发现和发展之间的平衡（创新积极性），并且实施并确保他们培育一种能够不断超越，勇于冒险的文化氛围。我们曾问过一些全球性领导者，发现他们用于发现工作和发展工作的时间比例很少有超过25%的。在他们本该擅长的实施方面，却出现了一些内部问题。今天在实施方面没有做出改变，就会造成明天的失败。
我们从我们的“创新加速器”课程中精选了一些对今天创新型企业至关重要的经验。
从高层开始
一个公司想要真正地具有创新性，就要从头开始。公司的CEO和领导者必须要重视发现的能力，并且在组织中贯彻这种能力的价值。疑问、观察、社交、试验和联想应该保持最高优先等级，并在全组织上下全面展开。
当今那些不寻常的领导者们恰恰是那些有争议的人。他们只是所有领导者中20%的那些投资于发现、开发新功能并实施重要策略的人。至于这些领导者是怎样完成这种有效的改变则不是复杂的事：只是系统地应用他们生活中的创造力和发现力而已。
CEO们应该提出问题，并允许他们的员工挑战现状。他们应该更具发现性—在其它公司、新技术、不同行业等各个方面。
小型的公司通常更擅长这点，因为他们能够保持一种敢于试验和冒险的文化氛围，而大的公司和传统的公司则需要考虑一下这些领导者们看看他们究竟在做什么。整个组织应该根据这个做出一些改变。
“许多人们，包括表现出众的员工，都相信他们不仅仅只是为了创新”
接受挑战
许多人们，包括表现出众的员工，都相信他们不仅仅只是为了创新。他们可能擅于实施，而将创造性的思维留给那些应该负责创新的人们。每一个人都能创新的能力并且可以具有创造性。基于分开的同卵双胞胎研究表明，创造力只有三分之一来源于遗传，三分之二由环境决定，因此许多企业都可以对其所有员工和整个组织培养创新力。
企业必须创造一种环境，能够保证发现能力是有价值的，并允许提出挑衅性的问题。如果不能问出问题，颠覆性的想法就不会出现。
一些领导者想确保创造力可以从头开始，亚马逊的CEO杰夫·贝索斯在招聘中通过简单地提问应聘者“你发明过什么？”来检验其创新思维。
从行为的与众不同到思想的与众不同
作为一个领导者，你是否鼓励你的员工从其它团队、公司和行业中带来新的想法？提出疑问：“为什么人们要做他们正在做的事情？”
安德玛的出现正是因为它未来的CEO，一个足球运动员，不想再在锻炼中透过他的T恤衫出汗了。他看着他的短裤，在想“为什么我不能穿一件像这样的T恤呢？”然后，安德玛诞生了。
这个公司足球它的起源，企业不断发展伴随着不断地观察运动员，找出问题，然后开发产品来解决问题这个过程。
“创新型企业并不会简单地出现，而是要经过有意识地培养”
创新型创业并不会简单地出现，而是要在整个组织经领导力层面进行有意识地培养。如果企业领导者不能直接地接受创新思想和能力，组织也就没有什么机会了。
关于作者
杰夫•戴尔(PhD, 加州大学洛杉矶分校) 和赫尔•葛瑞格森(PhD, 加利福尼亚大学, 欧文分校)是创造者加速器的发明者，创造者加速器是一种对团队进行培训使他们具备创新技能的项目。
杰夫也是杨百翰大学和宾夕法尼亚大学沃顿商学院的Horace Beesley基金会策略学教授。他的著作“合作优势”荣获新乡奖研究奖。戴尔的研究成果已经被刊登在福布斯，经济学人，财富，商业周刊，华尔街日报等著名期刊上。戴尔，贝恩咨询公司的前任总裁，经常就创新和策略发表讲话。
赫尔也是欧洲工商管理学院阿布扎比商业银行的主讲创造力和领导力的讲座教授和4.24工程的创始人。致力于呼吁成人尽全力培养下一代的好奇心。他的三部著作，“创造者的DNA”, “引导战略性变化”，“环球探险者”指出一个人需要用一生的时间来将自己培养成一个不断渴求变化的领导者。他是Pharmascience的董事会成员之一，而且经常发表关于全世界创新和变革的演讲。