跨国公司海外子公司的创新领导 — 第二部分

不断变化的全球经济给跨国公司子公司领导人带来了特殊的挑战。历史经验表明，创新是生存的关键。本系列文章将探讨这一挑战，并提供子公司领导人一种方法来确定和执行创新策略，以维持当地的业务，并为公司创造附加值。它看起来也可以帮助企业管理者从全球子公司那里带来更多的创新。

原文：Leading Innovation in Multinational Subsidiaries – Part 2（跨国公司海外子公司的创新领导 — 第二部分）

第2部分：国家半导体公司如何避免子公司被关闭并改变了他们使命的

国家半导体（英国）有限公司在1972年成立于苏格兰的格里诺克。该工厂生产数据转换和电源管理应用中使用的高性能模拟半导体。

在初期，格里诺克是在公司最有竞争力的子公司之一。但是上世纪90年代中期以后，它已成为疲惫、低效和昂贵的子公司。在1998年，这个子公司被打包出售，以作为公司减少全球产能计划的一部分。

关闭的威胁促使管理团队付诸行动。一年内，他们通过生产线的合理化和重新设计流程，使单位成本减少了50％。生产周期被削减，因此大大提高了产量。并且员工开始重新掌握新技能是工厂的一个主要革新计划。

结果是，作为回报，国家半导体公司在世界其他地方的子公司没有一个生产率和技能的卓越水平能够与之相比。关闭格里诺克公司的计划终止了。

一种广泛分布的创新能力是必要的，以保持竞争力并避免未来的关闭威胁

这种“接近死亡“的体验使苏格兰团队获得了宝贵的经验教训。他们意识到，性能价格比是必要的，但不足以长期生存——子公司战略和核心竞争力同样是需要的。他们也意识到，一种广泛分布的创新能力是必要的，以保持竞争力并避免未来的关闭威胁。他们明白子公司的领导人需要变得更加能“运用”企业思维，如果他们想要影响有关英国业务的决策并对企业运营保持积极的洞察力。

新的国家负责人格里·爱德华兹和他的高层团队创建了行动计划，带来了这些变化。一开始，他们就与企业关键人物和业务单元建立了强烈的个人关系。在接下的五年内，这些关系有助于​​安全获得进一步的使命和对格里诺克工厂超过1亿美元的投资，以保持其世界级的制造成本的表现。他们与公司总部的关系也变得更加谨慎，以确保有关格里诺克的战略和活动直接关联到企业的产品路线图。

该子公司成为为美国加州晶圆制造厂服务的设计中心，吸引了更多的企业投资

在英国，子公司管理人员联合了本地大学及政府资助的模拟设计和工艺技术的研究项目，用于加强在格里诺克的研发能力。这导致了该子公司成为为美国加州晶圆制造厂服务的设计中心，吸引了更多的企业投资。

使命成功迁移

英国国家半导体公司的成功转型是一个例子，用来理解上一篇文章介绍的如何管理子公司变化的生命周期：

它强调了关键的创新纪律和领导行为需要引导生命周期的绩效和变化过程：

运营创新：吸引你全部员工的天赋和能量来创新和管理的成本竞争力，作为一个关键挑战。

核心竞争力：建立深度的、特色鲜明和战略相关的、兄弟子公司不能复制的能力。

企业领导：通过与公司同事通过积极的和有说服力的交往来控制自己的命运，以确保投资符合企业战略和发展使命。

按照下列步骤，子公司领导人能够成功地从一个当前使命（例如，低生产成本）迁移到未来的使命（例如，卓越的全球中心），并确保持续的投资和高价值的就业岗位。

在接下来的文章中，我们将揭示EMC爱尔兰公司如何建立一个5年的创新框架，以他们发展他们包含所有方式 — 从基本装配到先进的研发 — 的使命，并成为美国以外的最大的EMC社区的。

作者：布赖恩·穆尼

编辑：Erik Chang 张正明